海爾過去的高速發展是有路標可供參照的。一開始我們學日本的，后來就學美國的，但現在沒有榜樣了。于是前兩年我去美國尋求一個可以讓我們繼續參照的樣板，結果是找不到。

　　在美國，我見了IBM前總裁郭士納，談到我想改變傳統企業的組織架構。郭士納說他在IBM時也很想做，但是因為風險太大放棄了。于是我又想參照互聯網企業的架構，但是發現以互聯網起家的公司，其組織架構未必也是以傳統為主的。《長尾理論》的作者安德森也對我說，其實互聯網企業的架構還是和傳統企業差不多，也要有很多中間層。我問安德森：“可不可以去掉中間層，他說最好不要這么做，風險太大。”

　　于是我們就自己探索，拆掉海爾過去的“墻”，我們希望海爾成為舊模式的破壞者。為此，我們創建了兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以并不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。

　　之前，“正三角”里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那么，海爾變成了一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系;當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。員工原來都是由企業發薪，變成給用戶創造了價值，就有薪金;沒有創造用戶價值，就沒有薪金。 我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。