未來的不確定性是企業變革的挑戰和機遇

　　今天年會的題目跟所有的財經類年會實質上都是一樣的，都是未來的不確定性永遠是企業變革的挑戰和機遇，很多研究有關經濟和企業發展的論壇主題的實質都是未來會怎么樣，我們怎么去迎接變革、怎么去對待。

　　影響變革的內容，首先，我覺得是咱們國家的特點。我國歷來都是大政府，所以政府的政策法規對企業有很重大的影響，尤其我們又是由計劃經濟轉成為市場經濟的國度，政府的政策法規在我們創辦企業的時候有體制內和體制外之分，待遇有很大不同，匯率、批文都是給體制內的企業等等，政府的手和市場的手之間力量的平衡，以前的宏觀調控、現在的簡政放權都對我們有著太直接的影響，政府的政策指向是大的方面，影響了我們的不確定性。

　　第二，國際形勢。中國目前的噸位，在世界的地位，和企業所起的作用等等，世界的經濟、政治、軍事、文化任何領域起的風浪都會對企業產生直接的影響，不管企業大小。

　　第三，當前最直接的是新的商業模式、技術創新都會對我們所在的行業，我們的企業產生非常巨大的甚至根本性的影響。根本到什么程度，比如膠片，當拍照用數碼相機后膠片行業沒有了，我自己最大的體會是自己所在的PC行業，以前在沒有PC前人們的生活完全不是這樣的，我們到酒店去住宿，如果沒有電腦在前臺要排很長的隊，包括公安機關、海關等等，如果沒有電腦聯網根本就沒法捕捉到犯人，這些都是影響非常大的。

　　再往前進一步，在電腦的基礎上出現了互聯網和移動互聯網后，發生的變化今天大家都看到，不用做任何的解釋，新的技術已經鑲嵌到每個人的生活中，企業和企業生態必然產生根本性的改變。

　　企業工作者、企業家面對這些改變該怎么辦?

　　這里實際上有兩種態度，一種是消極應對，船到橋頭自然直，另外是積極應對，化挑戰為機遇，也許是不可能顛覆的事情，但是也可能從中找到機遇。這是企業家的不同態度。

　　就聯想來說，我們是努力采取了積極的態度，做得好不好、對不對要讓時間評說。聯想在1984年開始創立，最開始做漢字系統，做漢字系統的時候覺得把漢字系統插在電腦上促銷電腦可能會取得更大的利益，那個時候做這么做是不自覺的，后來逐漸自覺的往前越一步。做代理的時候開始做自主品牌的PC，每一個環節、每一個跨越其實都費了非常大的艱辛和努力。

　　后來我們又專注PC領域，走國際化，并購IBM PC等等，這條路是聯想集團楊元慶領導的隊伍繼續往下發展的路，同時我自己也在2000年前后意識到未來的發展，開啟了非相關多元化。多元化是兩種，一種同心圓式的，在原來行業中不斷擴大，這是屬于相關性多元化，我走的是非相關性多元化的道路，跳到另外的領域，跳到了股權投資的領域，形成了今天的業務模式，我們稱之為“雙輪驅動”，投資和實業雙輪驅動。

　　為什么要一把跳到非相關多元化?因為聯想在成立的時候，我親眼看到了行業中第一名第二名全都垮了，這些年高科技企業中依然能夠存在且沖在前面的IBM是其中一個，其他的全在變化，世界潮流在往前走。

　　我自己很希望讓我們的企業活得長一些，想做百年老店，所以決定做一個非相關多元化的企業，不把雞蛋放在一個籃子里，這是有很大學問的，因為2000年以前美國的商學院的理論重點是專注再加專注，如何能夠把非相關多元化做好，不把雞蛋放在一個籃子里，理論和實踐中應該怎么做我們也下了一些工夫。

　　我們為什么要做非相關多元化呢?我們想要能夠更好地支持自己的科技創新，楊元慶的隊伍他們要往前發展的時候，就要不斷冒更大的風險，我們作為大股東到底是不是支持。

　　例如2005年并購IBM PC的時候，股東發生了很大意見的分歧，絕大多數的股東都是保守的，認為這種并購風險太大了，但是今天看來如果不并購，這個企業就會變得非常平庸，但是如果并購了確實99%幾乎就是死。

　　如果當時沒有其他的飯碗，也就是2000年打下的基礎的話，我也不敢說堅決支持楊元慶，因為要活著要有吃飯的飯碗。有了新的飯碗后，才能有力支持他們突破。

　　我們的非相關多元化進入到了什么地方呢?進入到投資領域，2000年最先做VC(風險投資)，當時主要的原因是因為我們是中關村起來的企業，自己以為最懂得高科技企業需要什么，再加上兜里有一些錢，所以從VC開始，到今天已經形成了三個基金公司，VC、PE、天使投資，投資鏈逐漸完整。

　　從投資中我們得到了什么呢?第一，積累了資金。做投資已經有14年，確實取得了比較好的回報;在投資的過程中投了400多家企業，從中我們對各類企業有了更深入的了解——原來我們對企業的那些了解其實遠遠不夠。

　　再往下，聯想控股上市時，我們說自己是“投資+實業”的雙輪驅動企業，財務投資是，投資一個企業，擁有了一定股權后幫助人家，和人家一起長大，企業上市后我們要退出，獲得財務回報，再去投別的;戰略投資是投資另外的行業，要進入這個領域，希望能夠長期持有這個企業。聯想集團就是戰略性投資。

　　從2005年開始到現在，通過戰略投資進入了這些領域，投了這么多公司，向戰略投資方向走，是不是走得成還要看，中間價值觀不一樣，行業發生變化，企業領導者的能力夠不夠，如何不合適我們會優化，我們也許有可能進入新的門類，投資新新的企業，也可能會有所壓縮。

　　戰略投資以什么行業為主?

　　我們特別提出了主要的根據，內需消費拉動中國經濟的發展是我們的巨大機會。國家講內需消費拉動，其實是非常正確的。

　　第一，中國中產階級迅速發展，政府現在的政策逐漸配套，以前是提了這些口號但是政策上還有較大距離，現在有政策的支持，人們消費意識在發生變化。年輕人說雙十一等等，而老年人兜里再有錢消費意識也是不一樣的，年輕人有新的消費意識，對消費有巨大的推動。另外民營企業起到了巨大作用。

　　在消費領域，聯想選擇了金融服務、醫療服務、互聯網及創新消費、現代農業及食品。每一項政府的政策實際上都有巨大的改變，因此傳統領域有了新的空間讓我們馳騁。

　　最后說一句話，聯想積極應對不確定性采取的辦法是稱之為“拐大彎”，未來有可能往哪個方向走，提前把彎慢慢拐過去。開車也是一樣，拐死彎是要摔的，所以要提前動作。比如我們從2000年開始做非相關多元化的準備。

　　我們認為拐大彎的實質是把重要緊急的事化解為重要不緊急的事，這句話是對企業家、企業一把手說的，我們做的事情要做重要的事，但是經常會被緊急的事纏身，如果“拐大彎”提前做應對，變成重要而不緊急的事情，應對起來會相對比較從容，這是我的體會。