我們探討企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時代“谷底重生”，我跟著中國企業(yè)、中國經(jīng)濟一起走過幾十年，思考了一些問題。首先我要說的是，互聯(lián)網(wǎng)時代的“魂”在什么地方?

　　企業(yè)的“魂”是什么?

　　華為公司認為，一個企業(yè)應該努力做到三不依賴：不依賴資金、不依賴人才、不依賴技術。

　　如果一家公司賺的只是稅錢，或者只是政策優(yōu)惠的錢，而不是賺客戶的錢、市場上流動的錢，那么這個企業(yè)是活不下去的。不論是互聯(lián)網(wǎng)，還是顛覆性技術，或者是破壞性創(chuàng)新，對于一個公司來講，如果沒有“魂”，沒有自己最核心的優(yōu)勢，是沒有活下去的道理的。

　　華為認為，當管理體系規(guī)范運作的時候，企業(yè)的“魂”就不再是企業(yè)家，不在于他個人有多少追求，而在于客戶需求，那就是企業(yè)的魂魄。

　　華為甚至進一步提出，為客戶提供有效的服務，是企業(yè)的工作方向和價值評價的標尺。有效就是效率、效果，這才能成為賺錢的企業(yè)。

　　因此我們說，不能為客戶創(chuàng)造價值的部門都是多余部門;不能為客戶創(chuàng)造價值的流程都是多余流程;不能為客戶創(chuàng)造價值的人都是多余的人!

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的某些變化

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)所面對的環(huán)境發(fā)生了許多變化：賣產(chǎn)品變?yōu)橘u信息;制造牛變?yōu)榱魍ㄅ?固定物變?yōu)榱鲃游?時滯態(tài)變?yōu)樵诰�態(tài);信息和權力的不對稱變得對稱;人感知到物感知;互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)。

　　在大數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡、無人技術等開始廣泛應用的時候，首先是經(jīng)驗變得沒價值，年齡變得沒用;其次是互聯(lián)網(wǎng)讓所有東西變直接，線性思維無用，它是跳躍的、網(wǎng)狀的，隨便都可以誰和誰粘到一起;最后，信息到了一定程度就能把人的潛能激發(fā)出來，一個人就可以改變世界，蝴蝶效應頻繁。

　　互聯(lián)網(wǎng)一來，怎么才能不丟了魂

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊也非常大，我認為主要還是一個信息處理的問題。一個人吃多了，會消化不良，知識、信息量太大，也是沒有辦法消化的。

　　我想，面對互聯(lián)網(wǎng)風潮，有“四不”原則，能夠幫助我們保持理性：不要被互聯(lián)網(wǎng)+忽悠得心神不定;不要被大眾創(chuàng)業(yè)激動得神魂顛倒;不要被眾籌故事挑逗得心潮澎湃;不要被上市風潮翻弄得六神無主。

　　在保持理性之后，又怎么來決策呢?有一些簡單的道理需要知曉，那就是：沒有產(chǎn)品，就沒有流通;沒有實業(yè)，就沒有服務;沒有原子，就沒有比特;沒有老鼠，貓就是寵物。

　　為客戶服務的奮斗者是企業(yè)之魂

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的“魂”在哪兒?我們的“魂”要去哪兒?

　　那么，前面說過，有“魂”的公司要擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴!可是，都擺脫了，企業(yè)靠什么活著呢?

　　自由、獨立的企業(yè)，是以客戶為中心，并依靠以生存為底線的管理體系的規(guī)范運作來取得發(fā)展的，而不是依賴于企業(yè)家的決策制度。企業(yè)應該以為客戶服務的奮斗者為“魂”。我們?yōu)槭裁炊鴦?chuàng)造?是為我們面對的客戶，他是“企業(yè)之魂”，但是僅有客戶是不行的。誰在為客戶服務?誰以客戶為中心呢?是為客戶服務的奮斗者，當然包括老板、包括企業(yè)家們，他們也是“企業(yè)之魂”，前提是以客戶為中心、以生存為底線。

　　我們很早就講過，三流企業(yè)賣勞力，主要是針對員工的;二流企業(yè)賣產(chǎn)品，主要是針對客戶的;一流企業(yè)賣技術，主要是針對對手的;那么超一流企業(yè)在賣什么?他們是針對全局，設計出獨特的商業(yè)模式，制造商業(yè)壁壘，賣規(guī)則，賣標準，讓別人進不來。

　　那么我們現(xiàn)在去辨識清楚，那些有“魂”的企業(yè)，他們的管理體系和機制設置是怎樣的?

　　你是奮斗者嗎?

　　任正非講：企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益驅動機制。相應的，吳春波老師提出了“價值管理模型”，具體有三點，那就是創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值。

　　那么這個循環(huán)的核心，我要加上一個“奮斗者”，創(chuàng)造價值是基礎、評價價值是手段、分配價值是目的，一切圍繞奮斗者“轉”起來。

　　借此，我們可以想一想，華為為什么成功?每個人都有不同的解讀，大體上有這樣“四個一”：一部《華為公司基本法》;一匹頭狼——任正非;一個有效的利益驅動機制;一群狼：奮斗者。奮斗者就是一群狼，為了目標，拼命努力的這樣一個機制的所有的人。

　　那么，你是奮斗者嗎?

　　組織之魂的具體建設

　　我們想說的是，組織有“魂”么?“魂”是什么?我們先把它砍開，先大卸八塊，我們講建組織：

　　CEO要砍掉手腳，只剩腦袋。CEO不要插手日常事務，要做思想家，要有技術、市場洞察力和方向把握力;要有全局視野，系統(tǒng)思考，構筑世界;實行輪值CEO制度。這是思路!

　　CXO要砍掉屁股，走動起來。不要本位主義;不要坐在局部利益上;通過積極參與戰(zhàn)略方向的制定、思路和產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、財務核算、政府關系等一系列活動，體會綜合管理者的感覺;實行CXO輪崗，體驗不同崗位的職責特點。這是通路!

　　員工要砍掉腦袋，聽話出活。干好本職工作，提高執(zhí)行力;不要考慮戰(zhàn)略問題，不要妄議大政方針;不要只想權利不要責任，要有敬業(yè)精神，打工就是你的使命——這是出路!

　　企業(yè)要砍掉情結，聚集使命。砍掉技術情緒、砍掉圣人情緒;不以技術為導向，不以管理先進為導向，要以商業(yè)價值為導向，要以高績效為導向，一切為了打糧食。這是活路。

　　思路決定通路、通路決定出路、出路決定活路。

　　奮斗者機制設置的七個要點

　　華為的人性假設是“奮斗者假設”，即不論身處什么時代，我不論技術如何顛覆，最終要看是誰為客戶在努力奮斗。

　　奮斗是一種精神

　　一個沒有艱苦奮斗精神支撐的企業(yè)，是難以長久生存的。

　　最近任正非接受記者采訪時說，他最深的感受是，華為給員工的好處就是“苦”，沒有其他。“苦”后是什么?有成就感、自己有改善收入、看著公司前進方向有信心，這就是吸引員工的地方。

　　奮斗是為客戶的

　　以奮斗者為本的本質其實就是以客戶為本，奮斗者應該是為客戶而奮斗。為客戶服務，為客戶創(chuàng)造價值。公司要團結的是有意愿、有能力、能干成事的員工，不是為了團結而團結。

　　奮斗是群體的

　　華為文化的真正內核就是群體奮斗。華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代。

　　奮斗者中也有投資者

　　投資者也在奮斗，投資也意味著承擔風險和責任。

　　奮斗要用錢來測量

　　以奮斗者為本，輔以一些物質激勵的手段。這就是企業(yè)里讓人奮斗的最清晰的標尺，你為企業(yè)做貢獻，有價值，企業(yè)就一定不讓你吃虧。

　　分配體系向奮斗者傾斜

　　以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不會忘了他們。

　　持續(xù)激勵奮斗者

　　以戰(zhàn)略和文化為核心，頂層是奮斗者，華為的嚴格正在于此。如果想干事，不去奮斗是要接受淘汰的。這是一個非常高的要求，必須保證持續(xù)奮斗。當然了，華為也有保證持續(xù)奮斗的機制，它一定會保證這種勁頭、這種精神在企業(yè)的永存。

　　最后，我想問大家，你是奮斗者嗎?你的企業(yè)有奮斗者嗎?你的企業(yè)有魂嗎?