“當互聯網手機廠商都學會了高參數、硬件堆疊、低售價、快速迭代的運營策略，這種方式就越來越難吸引消費者了。”榮耀總裁趙明向記者表示。

   2015年2月，在華為工作了15年的趙明從運營商事業部調往華為旗下的互聯網手機品牌——榮耀，并出任總裁。這一年，他的任務是把銷量從2000萬臺擴大到4000萬臺。從電信領域跨界到互聯網手機，趙明很大一部分時間在學習互聯網手機。

   半年前，任職剛滿8個月的趙明在公司內部郵件中形容互聯網手機是一個“充滿造謠、誣陷、詆毀、抹黑、嘩眾取寵”的地方，當時，互聯網上盛傳“趙明即將從榮耀離職”的謠言，這些“跟手機本身無關的事”讓趙明不堪其擾。

   2014年，小米以6000萬臺銷量、227%的增速帶領整個互聯網手機走上巔峰。但接下來的2015年，小米沖擊8000萬臺銷量以失敗告終，360、樂視手機問世并開始抨擊所有手機廠商，魅族也一改之前的中高端路線殺入千元市場死磕小米，形形色色的互聯網手機迅速崛起，或是消失。

   而這一年的競爭中，相互點名攻擊對手的價格、參數、產品、觀點、營銷手法的行徑成為互聯網手機發布會的上的一大亮點，并演變為手機公司吸引媒體、用戶的炒作手段。但同時，這一年，手機因為質量、售后服務等問題的投訴也繼續高漲，2015年，工商總局受理手機投訴12.28萬件，同比增長9.7%，占總投訴量的10%。

   “手機本質上是高科技的制造業，是實業，不應該這樣做的”，2015年4000萬臺銷量、60億美元銷售的業績給了趙明足夠的信心去質疑，“制造業的積累、供應鏈管理、品控把關的文化，這些才是構建手機的關鍵因素。缺少這些關鍵環節的公司，只能是沙灘上的堡壘。”

互聯網手機的“捷徑”

   《21世紀》：2013-2014年是互聯網手機的盛世。但2015-2016年，互聯網手機雖然火爆卻不再繁榮，而華為、OPPO、vivo三家以制造為基礎的手機廠商崛起，在2016年Q1全都進入全球前五。榮耀作為華為旗下的互聯網品牌，你如何分析互聯網手機的波動？

   趙明：國內互聯網手機走的是一條捷徑，跳過了手機行業必須的積累和沉淀階段。

   80%甚至90%的互聯網手機沒有自己的研發團隊、供應鏈管理體系。國內有很多的第三方設計公司，可以在高通、聯發科的芯片平臺上開發出各種配置的手機，而且他們還可以幫你采購、管理上千種物料，生產出配置不錯、低成本的手機。這樣互聯網公司不需要自建專業的研發隊伍，時間短、成本低。

   此外，互聯網手機在線下實體渠道、售后點也非常少，這同樣可以節省大量的房租、人力成本。

   這是互聯網公司能夠快速推出高規格、高配置、低成本產品的關鍵，通過一些UI的優化、專業的營銷手法，這類產品確實轟動一時。

   但走捷徑的產品，生命力并不長久。在這種模式下開發出來的手機，只是把高參數的元器件拼湊在一起。事實上芯片、攝像頭、屏幕、天線、指紋識別、電池等等元器件都需要非常專業的軟件、算法優化調整，才能達到拍照、待機時間、反應速度的最佳效果。

   而這些軟件、算法都需要大量的研發團隊、研發資金去用足夠的時間積累，互聯網公司在這里都是空白，第三方公司也提供不了。這種缺失在產品上的體現就是耗電量大、發熱、用一段時間之后反應慢、死機等等質量問題。而且互聯網公司也不敢建設售后渠道給用戶解決問題，因為質量問題會增加大量的售后成本。

   我去國際市場調研，國外運營商就明確告訴我“中國手機在我們這里的故障率高達10%，定位只能是低質低 價”。

   所以，經過一段時間接觸，高配低價的互聯網手機體驗、質量越來越差，不能再吸引消費者了，反而透支了過去兩年積累的用戶。

   《21世紀》：那么互聯網手機想要再進一步發展，需要在研發體系、質量管理上補課？

   趙明：這是戰略選擇的問題。互聯網公司的核心戰略是營銷，靠高配低價手機構筑運營和商業模式，企業更擅長靠發布會驅動。當一款手機因為質量問題曝光太多、賣不動之后，趕緊再出一款新手機。

   他們本身的模式就沒有多少利潤，更不可能為研發、售后、供應鏈管理、質量管理預留成本預算。而且，這些都是企業內部的環節，消費者并不直觀可見，所以也就被企業有意無意回避掉了。不打破這種模式，不可能做出來偉大的產品。

   這一點上榮耀比較有優勢，我們是“富二代創業”，有華為過去二三十年在工業體系、制造體系的積累與投入，我們在產品的質量控制、研發投入上都有足夠的保障。

質量管理靠文化

   《21世紀》：從華為的研發投入、研發人員占比上是可以直觀感受到華為在研發上的優勢。不過質量管理體系卻不太直觀，能否舉幾個例子介紹下質量體系的建設、運行？

   趙明：華為以電信行業起家，電信行業對設備向來都是4個9、5個9的可靠性要求，幾乎不允許故障出現。從那時開始，華為就逐漸在內部形成一種“零缺陷”的質量觀念。

   我們對每一個元器件都有非常詳細的標準要求。比如，我們采購某國際廠商的屏幕，他們認為我們對于屏幕規格的要求比他們自己的還要高，按照我們要求生產的屏幕良率一開始只有50%-60%。

   很多供應商也公開反映過，我們對于質量標準的要求有時候比蘋果、三星還要苛刻。而且，我們每次引入一個新的供應商、物料，都需要進行嚴格的測試階段。比如，引入一款電池至少測試4個月。

   而且，在采購物料上，我們有一個規則“零收一退”。供應商按照華為要求的標準提供了一批貨，如果抽檢中發現1例不合格產品，整個批次的全部退回去，只有零缺陷才能入庫。

   產品生產完成之后，還需要進行上千次的滾筒測試、80萬次的觸屏點擊測試、20萬次按鍵測試、數千次的通話測試、高低溫測試、防水測試等等。這些測試全部都通過，產品才能出廠。

   《21世紀》：不合格就一票否決，質量體系的人真的有這么大的話語權么？

   趙明：他們的話語權極高。公司里質量運營部與研發、市場部的話語權相同，如果涉及到質量領域，他們的話語權遠遠超過市場部。

   去年榮耀7最火的時候，質量部門發現一個批次的榮耀7后蓋上有劃痕。其實這些后蓋在供應鏈的抽檢環節并沒有發現，說明這些問題非常不明顯，但質量部門就是直接踩剎車了不讓出廠。導致榮耀7的貨源一下就緊張了很多。今年三月份的榮耀5X，也是這樣被質量部門否決了一批產品。

   其實，手機跟海鮮一樣，時間窗口就那么幾個月。當時產品線總裁、一線部門輪流去跟質量部門溝通，但一點用都沒有。

   《21世紀》：你去幫市場部背書也不管用？

   趙明：絕對沒用。質量部門的考核體系由余總（余承東）獨立考核，他們不背銷售業績的。所以經常市場部門前面著急火上房，他們一點壓力都沒有。

   其實我們內部也經常會因為這么嚴的質量體系爭執。但在華為的文化與理念里，我們知道對于質量管理是必須敬畏的。

   不過，也需要預防“誤殺”。所以，華為會篩選那些最成功的人進入質量部門。比如，終端部門上一任的質量運營部部長，就是拉美終端公司的總裁，因為他在拉美的業績很好，公司把他調過來擔任質量運營部部長，并進入核心管理團隊。

   我們歷來都是讓最能打仗、最有經驗的干部來管理質量。他們即使面對市場部門的壓力也能保證質量體系，同時也要防止避免對產品的“誤殺”。重視質量不是說說就可以的。

供應鏈體系的競爭

   《21世紀》：2-3年前，互聯網對手機行業的沖擊挺大的，當時大家都把互聯網視為最主要的競爭要素。但今天形勢正在發生轉變，手機行業現階段的競爭力體現在哪些領域？

   趙明：現在大家都明白了，在關鍵領域缺失的公司并沒有什么可擔心的，我們也不把他們當做未來的競爭對手。

   現在手機行業的競爭并不是說華為與誰的競爭，而是整個供應鏈體系之間的競爭。我們要與上游的器件廠商聯合研發器件，與我們的生產制造合作伙伴一起提高工藝、良率的管控，還有軟件服務、以及線下銷售渠道的合作。現在整個手機供應鏈與手機品牌商之間的生態關系越來越緊密。有時候華為和對方只不過站在了前臺，背后的支撐都是自己的生態鏈和供應鏈體系。

   我們希望通過華為的研發投入、質量流程牽引整個產業鏈的發展、進步，只有相互支撐的供應鏈體系才具備生命力。

   《21世紀》：國產手機正在沖擊高端市場，但國內的手機供應鏈普遍與國際頂級供應鏈存在一定差距。華為有哪些方式提高中國手機制造業的競爭力？

   趙明：我經常去走訪供應鏈。他們經常說跟華為合作特別累，要求多、派人駐場監督，但他們仍然愿意跟我們合作，因為他們能明顯感受到自己企業管理水平以及制造工藝的提升，并且能跟上手機行業的未來趨勢。

   華為有自己的生產線。我們在這個生產線上研究全球最先進的制造工藝，并探索未來的制造技術，我們會讓供應鏈按照我們研究得出的技術、標準改進他們的制造流程。同時，華為2012實驗室還在材料應用上做基礎領域的研究，比如目前正在應用的防劃、防水的涂層。

   供應鏈也需要足夠的利潤不斷改進自己的工藝、材料。但現在很多供應鏈被追求性價比的手機公司壓榨利潤，透支得厲害。如果中國不改變這種模式，那么所謂的新國貨、精品、工匠精神就都是噱頭，沒有任何一個制造強國是主打低價。