在零售業整體增速放緩的背景下，風景獨好的便利店業態迎來了發展的春天。便利店7-11、羅森、全家繼續擴大在華版圖，家樂福、麥德龍等外資超市也紛紛開始布局便利店，本土便利店連鎖企業的規模也在快速成長。在消費升級的大趨勢下，站在時代的拐點，本土便利店該如何把握機遇，實現轉型升級?

　　門店數增速達8.4%，銷售額增長15.2%，中國便利店行業在2015年的表現亮眼，遠超連鎖百強(門店數增速4.7%，銷售額增速4.3%)。中國連鎖經營協會便利店委員會的57家企業2015年單店銷售為5870元，同比增長18%;毛利為23.2%，同比增長2.7%。“從這一系列的數字就能感受到便利店行業的勃勃生機和巨大的發展潛力。”近日，在于東莞舉行的2016中國便利店大會上，中國連鎖經營協會秘書長裴亮如是說。

　　找到適合自己的發展路徑

　　1997年創立的美宜佳便利店目前擁有門店8003家，主要覆蓋廣東省，并布局福建、湖南，曾創下單月開店200余家的紀錄。“企業要探索合適的店鋪發展模式，直營模式可以實現統一管理、統一品牌、統一形象，但投資大，會影響發展速度與規模。加盟模式能夠把總部與加盟者資源進行有機結合，利用多種資源快速發展、快速迭代，但是在統一管理特別是在商品、采購、營運、品牌形象上有局限，當門店規模發展到一定程度，問題可能更大。”在談及自身發展經驗時，東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司董事長兼總經理張國衡表示。

　　據張國衡透露，美宜佳從一開始就選擇了特許加盟模式，十多年來，通過不斷優化，其體量和規模獲得了快速成長，但加盟模式帶來的問題也較突出。“近一兩年，我們也在不斷思考、嘗試，希望能夠找到一種總部、投資者、經營者、加盟者有機結合的模式。能不能在特許的基礎上面，采取合伙加盟的模式?”張國衡坦言，目前還在嘗試合伙加盟，雖然并不成熟，但是他認為這種模式是值得探索的。

　　2004年成立的天福便利店目前擁有3000家門店，與美宜佳一樣采取特許經營模式，旗下便利店品牌包括天福、想家、利的。廣東天福連鎖商業集團發展有限公司董事長兼總裁歐陽華金指出，在物流中心的投入上，便利店要量力而行，一步步來，不要一味求大。“中小型民營企業可以分步作投入，比如沒有能力自己買塊地自己建物流中心，可以先租一個小倉庫再租一個大的倉庫。天福做了12年搬了四五次倉庫，從一個900平方米的倉庫搬到現在3萬平方米的倉庫，基本上3年就要搬一次。”此外，盡管外資便利店來勢洶洶，國內便利店企業也不用害怕，因為后者擁有經營靈活與成本低兩大優勢。對于電商，便利店可以抱著適應與擁抱的態度，比如與電商合作，成為其提貨點。

　　背靠中石化全國3萬家加油站的易捷便利店，目前已擁有門店逾2.5萬家，2015年銷售規模達250億元。在中石化易捷銷售有限公司總經理劉志華看來，雖然易捷坐擁加油這一高頻剛需帶來的巨大流量，但仍然在思考著與實踐著以“便利店+”的模式來實現多業態融合，不僅引入肯德基、麥當勞以及國內的快餐品牌，還與洗車、保養等汽車服務行業合作。

　　劉志華坦言，目前缺乏一個系統把不同公司業態的資源都整合起來統一為顧客提供服務。不過，易捷也在嘗試“通過O2O的手段讓消費者得到更加實惠與方便的服務和商品。”例如在加油高峰時段，消費者沒法停太久的車去購物，但通過O2O，消費者可以在加油前就在線上商城選好商品，加油時服務人員直接將裝好的商品放入后備廂。

　　在深耕行業多年的便利店企業積極調整適應新形勢的同時，新興的便利店業態也在探索中逐漸冒頭。安徽樂城股份有限公司去年創立了生鮮傳奇——以生鮮經營為主體的社區專營店。“生鮮傳奇有三個商業主張：首先是提升顧客體驗，離顧客最近，商品最優化，以最少的商品和有效的商品服務于顧客，最主要的是商品的品質和價值。其次是將商品的運營管理簡單化，將開業上貨期大大縮短，兩個小時就能完成開業上貨。再次是我們的發展戰略，生鮮傳奇一定是一個可復制性強、具有一定盈利模式、有很大發展空間的業態。”生鮮傳奇副總經理唐清表示，目前，在4月份之前開的門店都實現了第二個月就盈利，今年年底門店數將達到30家，3年達到100家。

　　提升自身綜合能力

　　盡管便利店發展勢頭很好，但經濟增速在放緩，經營成本高企，市場競爭無序、過度競爭大量存在，便利店的發展特別是可持續發展面臨著很多挑戰。“從自身的經營管理水平來看，我國便利店還處在粗放式的初級水平——平均日銷售額為5870元，中國臺灣便利店達到1.5萬元，日本便利店達4.2萬元。而且日本便利店的市場份額已經超過了超市，大體為54%。在我國，便利店占比僅為8%，所以差距還是非常巨大的。”裴亮表示。

　　厚谷投資創始合伙人徐大衛指出，像便利店這樣體量大且具有成長性的行業，到目前為止資本滲透率卻非常低。是不適合資本，還是資本進不來?對于這兩個問題，徐大衛的判斷都是否定的：“就像很多行業一樣，一旦到了一個突破的基點，如果不去主動擁抱資本，很有可能就失去這個行業發展的最好機會。”他認為，便利店資本化不足的原因除了行業發展階段因素，更多的在于便利店連鎖企業自身綜合能力的欠缺。在徐大衛看來，優秀的便利店連鎖企業應該是去自營化的，因為自營模式會帶來大量的損耗，限制企業的盈利能力，也難以最大化地發揮資本市場的效能。

　　波士頓咨詢公司合伙人兼董事、總經理王佳茜表示，下一個五年零售行業最關注的應該是中產消費者，這一階層消費行為的變化也會倒逼零售行業的轉型。“零售轉型需要把握節奏，需要分階段去走。首先應該抓短期利潤改善，在經濟下行的情況下守住盈虧平衡點。有了轉型的資金和實力以后,可以考慮大膽地業態創新，以及精益化的運營。轉型一定要配合的是組織的調整、IT系統的調整和背后流程的重建，這不是一次完成的過程，而是根據業務模式分階段的要求逐步進行轉換和提升。”

　　王佳茜建議，便利店要做好6件事：第一是提供極致體驗，滿足消費者對體驗不斷提升的要求，便利而不失精致;第二是提供餐食解決方案，堂食和外帶餐盒方案是便利店的核心吸客點;第三是極大地提高服務的速度和效率;第四是建立強大的自有品牌;第五是要多渠道經營，結合線上與線下產品與服務的精華;第六是便利店應作為一站式便利服務的提供商，為電商、銀行、手機服務商建立綜合服務的節點。