最開始沈國文是做廚師出身，到了2000年覺得廚師沒有什么好干的就回到上海轉身進入零售行業，也就是剛剛在中國起步的臺資企業大潤發。剛進去的時候大潤發只有兩家店，離開的時候變成55家店，沈國文參與了大潤發全國開店的業務。

      也是從那時候，沈國文開始從事采購工作。后來在沃爾瑪等一些大超市零售業當了7年的華東區營運和采購主管，因為零售行業是營采合一的。

      到了2007年，一個偶然的機會讓沈國文又回到了餐飲業，在金錢豹擔任中國區的集團采購總監。這兩年之后又去了小南國，擔任全國采購總監。而如今他有了一個新的身份——中國餐飲供應鏈管理協會主席。

1 餐飲供應鏈成了越來越熱的話題

      在談餐飲供應鏈之前，沈國文分享了自己的一個經歷，來形容目前國內的餐飲供應鏈的痛點。大家都講供應鏈很熱，但是能搭上這條船的人很少。

      “當時小南國招聘全國采購總監的時候，他們招了8個月都沒有找到理想的人選�！鄙驀�文說，“為什么呢？他們有這么幾個硬性要求：一是要做過主廚，對產品非常了解；二是有零售業工作經驗，做過零售業的人他視野特別廣；三是要現任的負責餐飲集團采購的人�！�

      “我在小南國做了我這一輩子當中記憶最深刻的工作，企業成就了我很多東西。小南國用17年時間開了20家店，但我們又在2年時間開了35家店，然后我們像是一輛奔馳的火車，不斷地開門店然后完成上市�！鄙驀�文說。

      而也就是在那兩年，金錢豹發生了巨變，以15億賣給了安佰深。當時，安百深的“押注”要么是運營到金錢豹上市，要么就是再倒手賣掉。而現實情況就像現在所有人都看到的，上個月，「金錢豹老板跑路，疑似倒閉」。

      同樣在那兩年里，餐飲供應鏈成為一個極其熱門的話題，變成兩整個行業的硬性需求。也促使沈國文成立了中國餐飲供應鏈管理協會。

     “在金錢豹的最后兩年我是有分心的，然后兩年以后離開了。這個偉大的企業在上個月忽然倒下。離開金錢豹的時候收到的最后一個offer 是呷哺呷哺，年薪是130萬，到今天為止我太太都一直說我「你太作了」�！�

      “到了現在，我是脫下褲子，換上泳褲下海了。但是我以前做的是一個企業，現在看到的是一個行業，以前做的是一個點，現在看到的是一個面�！鄙驀�文說。

      “我們在開始的時候帶著理想化的概念做餐飲供應鏈，覺得這個里面的需求很大，我們呈現了很多東西，摔了很多跤，栽了很多跟頭。根據國外的外包理念，這兩年走下來我發現，市場給我們的答案是：N0！”

2 國內餐飲供應鏈的通病

      中國的餐飲老板們在餐飲供應鏈這塊基本上是緊抓在手上，不肯放的。

1）用親屬，“肥水不流外人田”

      在國內，很多企業供應鏈的人都是睡在枕頭邊上的人，就是自己人。我曾經在一個企業服務過四個月，做供應鏈副總裁。公司財務總監是老板的小姨子，整個采購團隊都是一個姓，他們的工資每個人都是一樣的3800，每個人都抽中華，每人一部iPhone4，采購部門有5輛車，每天去財務領很多的現金去采購。

       我也不知道那個公司是如何生存的，我就去問老板：“你的團隊這樣能做到6個億的營業額，你的采購團隊是什么情況你知道嗎？”

      老板說：“老沈你不知道，這個就叫肥水不流外人田�！�

      所以說，走了一段時間后我發現，要靠咨詢、培訓、經驗去輔導別人，很難很難。

2）目標群體定位失準

      這幾年，一大批互聯網人進入了餐飲行業，很難做。一些曾火得不得了的品牌如小龍女、大廚網，包括現在融資融到F 輪的美菜網，我估計也沒找到很明確的盈利模式。

      我們看眾美聯，為什么會一步步走到今天這個樣子？我們也探討過，就是目標群選錯了。在整個金字塔當中，眾美聯選擇了金字塔的最高端那一層，42家客戶，包括黃記煌、新辣道、豐收日、味千拉面、上海人家等，凡是你叫得上口的最TOP 的餐飲品牌，都進來了。

      而關鍵是，這些人家的供應鏈都很強，要讓這些平臺的人家都從這個平臺下單，那我們第一件事就是要把采購部管理好，自己團隊的能力全部集中到眾美聯上去，你服務的是最頂級的40幾家，他們的議價能力、他們的全國索價產品都很強，為什么要從你這里走？

      回頭再看小龍女、大廚網這些，他們走的是金字塔最下面，馬路上的拉面店、餃子館、粉絲湯，他們覺得這些店可能有需求。

      但是有兩件事情是忘記了，第一做這些事情的人，全是一些互聯網出來的大學生，對這個行業沒有深深的感情。第二，最低端的這群客戶他們需要的是他的店要離隔壁菜場最近，當他需要兩斤半肉的時候他可以跑過去或者騎個摩拜拎著兩斤肉回來就解決問題了，而不要你標準化的配送。他的冰箱小小的一個，放不下一箱10kg 的肉，也無法儲存多個動的SKU。這些有沒有想過，事先有沒有做過調查？

3）缺乏專業度

      中國做餐飲供應鏈曾經最強的、最早的是麥德龍，麥德龍有強大的供應鏈體系，但也沒有成為今天餐飲供應鏈的老大。

      接近3.6萬億的餐飲消費額，去年是8000億的采購，今年是接近1萬億的采購，大家都看到了這塊巨大的蛋糕。那我們的馬云爸爸他沒有看到這塊蛋糕嗎？他缺錢嗎？缺系統嗎？缺人才嗎？這塊蛋糕在外面游離了那么久，他為什么就是不進來，其他人就要往里沖呢？

      劉強東參與了，都沒有冷靜地想一想，你們以為馬云不喜歡這塊蛋糕嗎？前面有很多烈士，今天還有很多戰士，未來會有勇士還會往里沖。沖沒關系，絕對是個大蛋糕，絕對是藍海一片，那問題是，專業度在哪里？

4）缺乏契約精神

      在國內做生意大家都知道，中國人最壞的毛病就是沒有契約精神。我碰見過一件事就是跟你議完價，你把好產品推薦給他了，他說你這個價格能做，兩個禮拜后給你下訂單。兩個禮拜后給他打電話問不是要下訂單嗎？他說：不好意思，我們去調查了，找到一個比你便宜兩毛錢的，這就是現實，那你要跟他去做這種價格競爭嗎？

      實際上原料和原料的比拼是很痛苦的，因為太透明了，要做的話就要我們去深刻地了解餐飲需求，去做高價值的附加值產品，去做深加工的產品，然后貼著餐飲的需求去做別人沒有的東西。

5）過于炒作概念

      餐飲供應鏈這五個字現在已經變成了熱門話題，每一個老板不管大小坐在一起茶余飯后、杯盞交錯以后都在說。但許多老板在認知上有問題，都在趕熱潮。

      就像上個月我們去味千拉面創始人家吃飯，他擁有640多家門店，他說：“我沒有供應鏈，我只有采購部，我自己有四家工廠，支撐640家門店，剛剛接近飽和狀態�！�

      而很多只有一家店、兩家店的人還拼命地去做供應鏈，供應鏈的概念和理念還沒有被滲透和融合。

3 對標國際餐飲供應鏈，還有許多要改變

      真正的供應鏈采購應該由哪些部門組成？倉儲物流、采購。采購再分精細一點，sulecting 是出去找東西，purchasing專門負責把東西處理完，好一點的會有一個planning，再好一點的會有一個系統小組，他會管控所有部門人員的權限，不能隨便去更改整個系統里的東西，把密碼鎖定到一到兩個人。

       這是沈國文綜合國際上一些比較成功的案例進行分析后所提煉出的東西。

      前幾年大家在做餐飲供應鏈的時候都說，我們要像Cisco 學習，那Cisco 和你有啥關系，Cisco 的SKU 和中餐有關系嗎？

      中國巨大的餐飲分類市場，如何來聚焦一個產品，能夠滿足從韓國料理、日本料理、中餐里面分出幾十個檔口？從火鍋到川菜，一個品類如何能夠滿足不同的品類需求？

      甚至同樣是日本料理，他對五花肉的要求各個店都不一樣，你能拿出九個國家的五花肉去精選嗎？這就是專業，這就是難點。

      #再來看管理上的專業化程度，就像麥當勞、肯德基管蔬菜采購的一個主管，他手上只管5個SKU，但是我們餐飲光蔬菜SKU 就不低于220個，這就是專業。

      如何全年價格鎖定，如何讓全國價格一致，這是供應鏈的本事。如何在1月份就知道12月份的價格，在制定菜單的時候就提供給集團正確的成本，這是你的能力。有這樣的能力的時候，我覺得投資人才可以傾巢而出了。

      餐飲供應鏈是一個系統工程，不是說我會買，我會賣這么簡單。買跟賣都是兩個點，只有聚焦在一起才能成一條線，才能成買賣，才是一門技能。

      未來在哪里？我覺得還是產品的深度，現在看做大而全的人基本沒有。根據一些大企業的經驗來看，本來我給你做了這么多年調料了，那我也給你送肉吧，送蔬菜吧？送不進去。

      所以說，未來的餐飲供應鏈在于深度切割每一個分類。專業的人把豬、牛、羊、海鮮里的蝦、蟹、貝、軟族類做好了，自然而然的會有一個平臺把大家聚集到一起，慢慢地成為一個公用平臺去對接信息、資源、訂單、產品。如果是統籌來看去做餐飲供應鏈，一定要把這個盤看清楚了。

      #同時再看產業鏈的專業化。在美國，如果你說要開一個蘭州拉面，把概念告訴他，這個公司從整個設計、店面的尋找、所有設備的安排，全部幫你搞定，連菜單的印刷這些細節也都做好。店開出來以后他一直參與整個operation 的運營，根據營業額去提成就好了。

      但是在中國需求那么大、餐飲那么旺盛的市場上，這樣的公司并沒有出來。

      所以說，未來餐飲的競爭肯定不是理念的競爭，也肯定不是模式的競爭，一定是技術的競爭。因為只有技術才能給企業帶來一個標準的聯動力。

      隨著今天大量的投資人、精英踏進了這個行業，說明中國的餐飲才剛剛起步，供應鏈競爭才剛剛開始，彌漫的硝煙一定還在很遠的遠方。

（來源：運聯傳媒）