人思考一個問題并不見得是連續的，甚至連時間都有可能是間斷性的，跳躍式的、間斷性的走向未來。歷史有連續，有間斷，企業也有連續，也有間斷，有時候會休克一下，也可能突然爆發出什么東西來。這是不是有一定的歷史依據？好像也能找到，比方說過去的社會誰贏了，誰又贏了？很多時候好像有點鷸蚌相爭，漁翁得利的社會轉化，這是我想講的“轉”這個點，比方說奴隸和奴隸主爭了半天，最后誰也沒贏，誰贏了呢？地主贏了。地主跟農民爭了半天，誰也沒贏，資本家贏了。資本家和工人比，誰贏了？弄不好兩個都沒贏，完全換了一個維度，可能是“知本家”贏了，懂技術、懂知識新規則的層面的人贏了。那未來在“知本”社會里，誰能再贏呢？那就跳躍一把看看，進入矛盾的兩個方面，最后發現兩個方面都贏不了，是不是跳躍式地進入了另一個社會？這叫什么？不好說，我加個詞，叫“悟本”社會，大家慢慢去悟。那么，現在做的事情是什么？我認為是“正反”斗爭，轉走了，再來一個“正反”斗爭，又轉走了，再來一個“正反”斗爭，還轉走了，我覺得未來的規律應該差不多，這是社會的自然規律。那么，未來到底誰贏呢？弄不好人贏不了，是機器人贏了，虛擬的東西贏了。硅基也好，碳基也好，別的基也好，到底什么東西出來了？超越肉體人的東西出來了，是硅基還是碳基？我說不清。所以，人類社會可能有間斷性的進化，地主家、資本家、知本家，中間斷了之后又走出來了，不完全是連續的。那不完全連續的時候，我們怎么辦？如果未來AI出來——我們造出來的另外一種“人”出來，會把現在所有的人都給覆蓋一下，但是“我們”又留下來了。所以，都是在斷的過程中，有點革命性的東西出來了。彭劍鋒教授說企業的成長不再是連續性的突變，而是非連續性的突變，企業不再是線性成長，而是出現了斷點和躍遷。他講的是突變的間斷性和連續性，我講的思考，是不是也有這個問題？未來越來越不是現實和過去的延續，我們很多人設計的東西，離開過去的算法，離開過去的直線，就跳到別的地方去了，尤其是在AI世界是如此。人呢？是不是也是如此？各有各的不相關聯的現在，你有你的現在，我有我的現在，你走你的時間軸，我走我的時間軸。各有各的不可推測的未來，你現在怎么樣，未來一定怎么樣嗎？不見得，可能很多東西根本不傳承，不知道從哪兒“無”就生出“有”來了，否則很難理解現在社會的震蕩。那么，按照這個思維，我們看看華為是怎么間斷性成長的。華為從最開始知道必須賺錢，到知道如何賺錢，再到知道該不該賺錢，再到知道該不該做企業，是整體組織產生的價值。我認為好像中間在斷，斷什么？從農民走向農民工，再走向鐵道工，再走向項目組，再走向現在的軍團制，好像有連續，又好像沒有連續，中間的點是怎么躍遷過去的呢？我們時代的成功企業、成功的人好像是在這個時代的時間軸里跳躍著走。企業的核心構成，連續性的構成是什么？間斷性的構成是什么？當你企業是賣產品的時候，產品是物質，物質產品時間的連續性比較強，所以，要看到底什么是你公司核心的資源、核心的東西。反過來，如果是技術、知識，弄不好就和原來沒有什么關系，可能是跳躍式的，蹭的一下就過去了，從這個層面來講，時間連續性的層面在你的公司好像意識不到，不知道從哪沖出來一個程咬金，就把你滅了，而且還和你沒有關系。如果時間上沒有連續，那你的企業到底是以什么為核心的呢？是關注傳承、關注連續性，還是不關注連續性呢？所以，這就產生了時間上的思考，時間一斷，知識肯定斷了，企業也斷了，人也就不需要了。一般認為時間是連續性的，其實物質的時間是連續性的，事件的時間不是連續性的，知識的時間可能也不是連續性的。那么，我想問，你的企業到底是物質構成的，還是事件構成的，還是別的什么構成的？那么，就要思考自己的公司到底是什么？這就回到思考時間到底連續還是不連續的問題了。我們認為時間是連續的時候，時間是一維的，是矢量，是往前走的，但其實你的時間在你這里是一維的，而別人也有別人的時間，也可能并行，也可能串行，也有可能一輩子都沒有聯系，那時間在別人看來可能不是一維的，你的時間在別人看來是跳躍的，而你看別人也是跳躍的。我們把連續的時間變為不統一的、不連續的、不唯一的時候，我們認為連續的時間是這樣的：有過去，有現在，有未來，可以推測未來，可以研究過去，研究歷史，搞點文物考古。但如果不連續，中間沒關系，就不知道為什么有新的物種出來，也不知道為什么新的AI出來。那么，用不連續怎么思考？人可能也是如此。如果人把自己當成物質的，可能是連續比較多，如果不當成物質，不把自己當成肉體的人，當成虛擬的人，當成事件的人，就不是不存在了嗎？一會兒就沒了，可能是斷續的，一會兒又活了。所以，要重新在這個時代定義你是誰，你的企業是誰，你的維度是什么，你的定位——往哪兒走，定量——走到哪個階段，定義、定維、定位、定量，這是“四定”。管理者的思維，既然講結構性、升維性，那維和維之間根本沒有時間的感覺嗎？我思故我在，我悟故我活，我轉故我強，根本不爭這些東西，于是就產生了正、反、轉的結構性，或者間斷性，或者連續性，完全不在一個層面的思維。有人說前進死，后退死，怎么辦？轉一下就知道了，螃蟹說我橫爬。有人說前后死，左右死，怎么辦？猴子說我上樹。有人說前后死，左右死，上下還是死，怎么辦？刺猬說我不動，等時間過去。又有人說了，前后死，左右死，上下死，不動還死，怎么辦？戰士說死就死。維度不一樣，它是自由的，自主的，是中斷的，但是有結構。這個結構是什么？如果用幾何學來說，有正，有反，吵架的時候不就是如此嗎？有合，合在一起別吵了，合而為一，對立統一。但如果有正，有反，轉行不行？換一個角度，換一個維度，換一個方向，這是兩維的平面，于是有轉，還有升，再換一維，按照物理學來說，你做得好，別人還能做得好，你做得差，別人還能做得更差，你多一維，別人多一維，你做什么，別人不理你。
所以，二進制也好，太極圖也好，都是轉來轉去，如果轉不對的話，就轉成基因結構，一直在轉，用量子的方式也對。于是我們用另外一種方式，比如化學的方式，戊烷的分子式是一樣的，但是組合的時候不一樣，把這個元素拿出來，把這個元素去掉，換到這個地方，于是就轉了，轉成另一種物質了，而元素是一樣的，什么都沒變，就是結構變了，就是換維了，就是轉了，于是這個世界好像就不一樣了，這就是我們所講的碳基還是硅基的感覺。現在是石墨了，是碳基的，再加上硅基，說來說去是什么？是同質異構。東西是一樣的，結構不一樣；人是一樣的，思維不一樣，于是你就活的比別人多了一維，自由多了，那我們如何生成自己的思維結構，然后再引領這個時代？
如何從石墨的結構到鉆石的結構？比如吳春波老師講華為里面的價值創造、價值評價、價值分配，我加上一個東西就成了鉆石的結構，加一個價值理念，你的價值理念決定了另外三個東西怎么結合，形成非常堅強的企業組織的價值，或者叫強力的東西。
回到大家比較熟的東西，就是一分為二，《道德經》講的很多東西都是一分為二、正反合的理論。從古人來講，2000年以前就用這種最簡單的方法。有太多這樣的東西，但是說不清，因為太簡單，現實世界復雜多了，于是用“若”“好像”的方式轉到另一個方向，但不能量化。在量變而轉的過程中產生的東西，和量沒關系，和時間還沒關系，依然有企業在轉，依然有人在牽引這個時代，到底“一分為幾”？我認為政治家是一分為二的，總在找對立面，你是你，我是我，我干掉你。毛主席講的矛盾論，也是按照這種思路，但是毛主席成功的點是“三說”，凡有人的地方就有“左中右”，并不是哲學上講的對立、斗爭。
看看學者的思路，一分為五，好像挺復雜的，盡量弄得讓你看不懂，于是就可以多交錢。比如一個問題：你感覺心情平靜嗎？五個選擇——完全不平靜、很少平靜、很平靜、多數平靜、幾乎總是平靜。那么，你現在平靜了嗎？好像很難。關鍵是現在，現在正在聽我講嗎？睡著沒有？可以用五個來說，完全沒有、很少睡覺、有些睡覺、不要吵我、吵不吵無所謂。學者就是這么想的，也挺好玩，但是好像是不是太學者了？于是評論家就出來了，別吵了，分那么多干嘛？就是我，我就是對，你就是錯，段子不就是這樣嗎？最后就變為了諷刺人了。你講法治，他講政治，你講政治，他講國情，你講老子，他講孫子，你講孫子，他給你裝孫子。這和剛才說的“轉”好像特別像，但是什么事沒干，這就不是管理者要做的事了。我們管理者一分為三，為什么？總要把事干成，既不能吵，也不能滅掉別人，同時也不能搞那么細的分析。
公司里面看人的時候，一個人跑得快，一群人跑得遠，我問你，到底想跑快點，還是想跑遠點？好像都不對，這是一分為二。那你到底想干嘛？不是跑得快，也不是跑得遠，而是要跑得到，都到了還跑什么跑？已經完成了，還折騰什么勁兒？怕那么快干嘛？我們考核的目的是管理者的結果達成，而不是你的狀態。我們講企業考核，不考動機，不考態度，考行為和結果。我“轉”過去，證明管理不是道理，不是邏輯，是結果，這個結果出不來，什么都沒干。所以一分為三，講的是什么？本質上是量變，是質變，更是維度變，維度變就得轉。所以，根本不在意別人競爭而達到自己壟斷狀態的時候，好像才達到企業做領導的狀態，就是別人干的我不干，我要干，你得聽我的。所以，從一分為二到一分為三，不是多切一刀，而是更上一維的思維。比如我們經常講上下級沖突了，想想組織目標，不就升維了嗎？部門之間吵架了，想想客戶需求，不就升維了嗎？否則就陷入一個評論家的位置了。貢獻管理的思想維度，比如泰羅管理是“點”的思維，到了現在的研究，福特的流水線，轉起來，有流程。第三個是豐田的按“面”管理，幾百家公司，幾千家公司，蘋果也有點這個意思，蘋果就做一個平臺，做什么都收錢，我什么都不管。華為的管理是“活”的管理，我就不死，超越了“戰士”，我等你死，收別人就完了，這里面涉及到活的思維，生態的東西，我要活下來，死活的思維比贏的思維更高吧？我們在轉，轉念、轉型、轉行，不管轉什么，反正是在轉。為什么是轉呢？有句詩是這樣寫的，“愛不是相互凝望，而是一起凝望同一個方向”。我給轉一轉，“愛不僅是相互凝望，更是一起凝望同一個方向”，不就好玩了嗎？一維到兩維，我升到兩維的時候，馬上有四個招，不玩對抗了，按照這種思維做出來的東西，有四個方案，但是我可以升到三維，八個模塊了，后備的更多，根本不知道往哪兒轉，這是三維的東西。我把管理的東西按照三去分——鉆石模型，鉆石模型是按照三個三角湊起來的東西。比如勞動創造價值，資本投資創造價值，還可以轉向上面——知本論，知識才創造真正的價值，數據現在成了最重要的資產，就轉了，如果勞動是正，資本是反，轉到知本上，照樣可以在高科技公司，用技術、專利、認證的各種東西來做。所以，按照這種思路，我們轉出來的另外一個方向，但是中間的“結”非常要緊，包括了企業家精神、管理機制等。
如果公司時間是間斷的，組織忽然冒出什么來的時候，把知識照樣可以做成鉆石模型，一邊是知識可以變成錢——價值化，一邊把知識變成組織的資產化，知識留，人才走，留“知”不留人。三是知識的顯性化，用理論、方法控制別人等等，也可以有各種形式來表現。現在我在說，也可以寫下來，也可以畫下來，可以用一堆的各種形式，當我們用三維的方式去做管理的時候，那我們應該怎么做？不是物質的，是事件構成的，是知識構成的，是用看不見的數碼構成的，應該好好琢磨琢磨到底用三維是怎么表現出來的。
用“三因一果”的方式說管理，戰略需要框架，管理需要流程，行動需要焦點，最終你得把果拿出來，不管是什么框架，什么體系，不管科學不科學，不管流程做得怎么樣，最終得贏別人。這個結構在轉什么？就是升維思考，想的時候滅別人一維，快速響應，流程是管速度的，然后是降維打擊，真正滅你的時候是非常多的東西，讓你不可能抗拒我。最后一個是勝者為王，我贏了什么都對，我輸了什么都不對，最終得有果。所以，管理者最難的事情是取勝，打勝仗，后面的東西說說而已，反正有三個道理，就是面、線、點，最后要的是立體。這個立體，就是你活著，你存在。
2018年的時候，我就說過“實踐是檢驗真理的唯一標準，勝利是檢驗管理的唯一標準”。沒有辦法，必須得贏；不贏，所有的東西都錯，是不是很難？努力誰不會？善心誰不會？最終不出結果什么都不行。
那企業光講和，不行，關鍵在于激活組織，組織的制度設計為誰干，那在這個層面升一下維。第一階段——雇傭共同體，老板為自己干，員工為老板干；第二階段——利益共同體，員工為自己干，老板為企業干；第三階段——事業共同體，員工為自己干，干部為企業干，老板為自己子孫干，后來發現子孫也就那么回事，怎么辦？全體為整個社會，該誰誰。所以，正、起；反、承；合、轉；升、結，你要知道“結”在哪個地方，和前面沒有什么關系，因為轉走了。
所以，按照這個思路，我想跟大家說一下我這個人是怎么過的？十歲學游戲，二十學知識，三十學經濟，四十學管理，五十學倫理，六十學唯識，七十學道家，八十學呼吸，干什么學那么多？呼吸就行了。（圖文來源于網絡如有侵權請聯系刪除）
