楊杜：價值管理的8大原則

點擊次數：來源：企業家雜志更新時間：2023/5/26 14:03:12 【打印此頁】【關閉】

企業是價值創造主體，但企業在創造價值的同時，還在創造具有中國特色的價值管理機制。價值管理機制是在企業既定的價值理念前提下，通過價值評價和價值分配促進價值創造的機制。本文將討論中國企業價值管理機制的八項基本原則，這些原則有別于美日等國傳統企業的做法，具有中國式的主要特征。

導向高質量成長的價值評價原則

適應中國經濟從高速度發展到高質量發展的轉型，企業的價值評價指標也要做出適應性和開創性的調整。

首先要實現營收指標向組織成長指標轉型。這就要培養組織成長力，高質量的組織成長力要根據時間軸“四看”：短期看利潤，中期看核心競爭力，長期看行業技術路線趨勢引領，遠期看成長潛力營造和發揮——即組織資本增值優先于財務資本增值。

其次要實現企業有競爭力的業績增長指標。不僅要和歷史比、和計劃目標比，還要實現業界同比指標。比如企業要保持不能低于業績平均水平和行業主要競爭對手的成長速度等，這樣才能較好地識別企業是否實現了高質量發展。

激發組織活力的價值評價原則

企業價值評價的核心目的之一是保證組織的持續活力。一是企業有活力，建立高績效、高激勵和高壓力的“三高機制”；二是員工有活力，形成有奮斗動機、有充足動力和有高效動作的“三有隊伍”；三是層層有活力，打造高層使命感、中層責任感和基層饑餓感的“三感氛圍”。

按貢獻分配的價值分配原則

我們熟知按勞分配和按資分配的原則，比如多勞多得，少勞少得，不勞動者不得食；比如要保證國有資產保值增值，保護投資者的利益，保護中小股東利益等觀念，都是這兩個基本分配原則的體現。

通過多年深入企業進行研究，我們認為，首先，僅遵循按勞分配原則容易導致平均主義、躺平內卷和小富則安，比如勤勞者的吃虧、偷懶者的存在、惰怠者的滋生，以及科技進步的滯后等現象，僅靠按勞分配我們很難趕上發達國家的企業。其次，僅遵循按資本分配原則容易出現懸殊主義、無序擴張、貪得無厭等問題，比如互聯網金融領域的叢生亂象，義務教育領域的資本滲透，房地產領域的“房炒不住”等現象，僅按資分配無法避免資本本性帶來的負面影響。

因此，我們必須更重視按勞分配和按資分配原則之外的第三種分配原則——按貢獻分配。企業員工的貢獻就是對客戶、對企業、對社會的貢獻。按貢獻分配原則是中國式現代化企業的重要特征之一，有利于價值創造，做大蛋糕是分好蛋糕的目的。

貢獻有很多種，我們認為，新時代的關鍵性貢獻應該是知識和技術等創新型貢獻，這就是“按知識分配”，更準確的表述是“按知識和技術貢獻分配”。

激勵“創值”的價值分配原則

價值分配是手段，價值創造是目的。企業可分配的對象分兩類：一類是福利、工資、獎金、分紅等物質要素，另一類是名譽、機會、分紅權、股權等精神要素。實行何種分配制度體現了企業的核心價值觀。我們認為，有利于激勵“創值”的核心價值觀有三個特征。第一個特征是把精神要素排在首要位置，把物質要素排在其次；第二個特征是在物質要素中，把分紅權分紅和超額貢獻獎金排在首要位置，把工資和福利排在其次；第三個特征是在精神要素中，把機會和分紅權排在首要位置，把名譽和股權排在其次。這三個特征的共同點都突出了“激勵創值”。

激勵“奮斗者”的價值分配原則

激勵奮斗者、獎勵貢獻者、善待勞動者、淘汰惰怠者是員工隊伍管理的總方針。奮斗的方向是成就客戶，奮斗的表現是天天向上，奮斗的內涵是思想上的奮斗精神。奮斗者的分配體現于高額獎金、配股、晉升、成長機會、榮譽、特色福利、分紅和資產增值。

貢獻精神價值者分享精神——專業名譽，貢獻物質價值者分享物質——薪酬待遇，貢獻制度價值者分享權力——職位機會。以自我為中心者精神富，以客戶為中心者物質富。企業不能因為員工熱愛公司就付薪水，不能因為員工喜歡創新就付薪水，而是為企業創造了價值，做出了貢獻才付薪水。所以，從企業管理角度看，橄欖型不一定是最合理的分配結構。貢獻呈什么形狀，第一次、第二次分配的結果就應該呈什么形狀，這個形狀應該是在激勵奮斗者的大原則引導下不斷進行動態調整。

比如，海信公司在改革開始時期，不是簡單地讓一部分人先富起來，而是動態地決定讓“哪一部分人”先富起來，即讓市場銷售人員和產品技術研發人員先富起來，而不是讓車間生產人員先富起來。這看起來更像“啞鈴型”，兩頭大，中間小。這種價值分配形狀更有利于財富創造。

比如華為公司按業績貢獻考核ABCD四檔進行分配，四檔人數比例呈橄欖型：10%〜15%為A，不超過45%為B+，40%〜50%為B，5%〜10%為C或D。但獎金數量并非橄欖型：最高獎金是平均線的4〜6倍，5%〜10%的人獎金為零。華為公司以這種拉大距離的分配方式激勵奮斗者、貢獻者，拒絕平均主義，其獎金分配結果更像頂部很寬的倒三角形。

鼓勵“轉投”的價值創造原則

物質財富可以分為生活資料、生產資料和轉投資料三類。

在企業管理中，我們關注的不是把物質財富“一刀切”，而是要設計出將生活資料有效轉換為生產資料的“轉投”機制。物質財富要“切兩刀”，橫切分為生活資料和生產資料，縱切則“鼓勵”把分紅給股東的生產資料，盡量留存為企業未來發展的生產資料。“鼓勵”員工個人用不了的“多余的”生活資料回投為企業未來發展的生產或生活資料。比如，我們可以參考華為公司的核心員工虛擬持股機制，這是依據“按知分配”原則形成的員工共同富裕和企業富強的價值創造機制。

促進“人力資本增值”的價值創造原則

員工不僅要貢獻產品、技術和業績，還要幫助企業培養人才。比如華為公司的人才培養理念是“用最優秀的人培養更優秀的人”。這個“最優秀和更優秀”的理念，第一意味著現在最優秀的人要拿出自己的經驗為公司的人力資本增值做出貢獻，第二意味著被培養的人要超過現在最優秀的人——教出的徒弟要超過師傅，師傅不能成為組織成長的天花板。這個制度要生效，關鍵是第三，即必須建立“決不讓帶出好徒弟的師傅吃虧”的獎勵制度。

人力資本或組織價值持續增值，才是實現企業持續、更多創造價值的基本保證。正如任正非所說：“經過這次美國對中國科技脫鉤的打擊，以及疫情影響，會使我們更加尊重知識分子，更加尊重科學。我們要對教師的地位、醫生的待遇給予重視，尊重知識分子的創造性勞動，才能有豐富多彩的美好世界。”總而言之，我們要遵照“按知分配”原則，對科學家、教育家的地位和待遇給予更大的重視。

優秀企業的第三次分配原則

企業的第一次分配靠業績貢獻，第二次分配靠企業留存，第三次分配靠公司公益政策和員工個人的慈善行為。

關于企業的第三次分配，國際上有《考克斯圓桌商業原則》，作為有社會責任感的企業組織，要“支持所在社區，做優秀的社區成員。具體的方式有：慈善捐款、捐助文教、雇員參與民事與社區事務等行動和活動。”不少企業內部制定了公益捐贈制度，比如有股東大會或董事會授權的年度最大捐款額度、捐贈對象領域，以保證企業的捐贈活動制度化、可持續化。

中國有做好事不留名的慈善理念，比如寧波的一名捐款人，23年已經累計捐贈1363萬元，秉承“好事不說，壞事不做”，只是落款“順其自然”，令人敬佩。但企業是法人組織，可以要求不在媒體渠道公開，卻不能不明不白地挪用資金。因此，一般采用成立慈善基金會的方式實施公益慈善活動。

比如福耀集團成立何仁慈善基金會，捐贈100億元成立福耀科技大學。曹德旺先生有個獨特的“大義小義”慈善理念：“義分大義和小義。我們作為企業家來說，大義怎么理解呢？遵章納稅，誠信經營，善待天下人。賺錢不難，是你的愛好，是你的需要，但是必須在這個前提下。如果你不遵紀守法，不遵章納稅，那么就等人家在后面抓你。你如果坑蒙拐騙會做長久嗎？是做不下去的，這是大義。小義是什么？做企業家不僅僅要向社會提供高質量的產品和優質的服務，還需要隨時隨刻關注社會的發展。也就是說，你想做生意，長期做下去，一定要祈求這個國家和這個社會的穩定。想把生意做好，沒有購買力你也做不好，因此這叫小義。小義是在你生意做好、錢賺多了，在不影響生活質量和企業發展的前提下，力所能及把你的錢捐給別人。”他把第二次分配的遵章納稅、誠信經營、善待天下人看作企業之“大義”，把慈善公益等第三次分配看作企業之“小義”。

中國式現代化落實到企業管理，不僅是一種理念，更是一種機制。按照曹德旺先生的做法，這個機制就是要處理好創利、大義、小義三者之間的關系：第一次分配以創利為大，第二次分配以大義為準，第三次分配以小義為則。

總而言之，企業不僅要“創值”，更要為持續健康發展“創制”。中國式現代化企業的核心特征之一在于機制：小贏靠聰明，大贏靠品德，共贏靠機制；小富靠勤勞，大富靠智慧，長富靠制度。機制的進步才是真正的進步，制度的創新才是根本的創新。

作者 | 楊杜，中國人民大學教授、博士生導師

來源 | 企業家雜志

ID | qiyejiazz

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