劉平認為，中國房地產當下的形勢，有行業和企業自身的問題，但更要用發展的眼光去綜合性系統性地看待。
從劉平的辦公室里，一眼望向窗外，就是聞名全國的“廣州琶洲新村”。干凈整潔的江岸街道，雕龍畫鳳的家族祠堂，很難想象，十幾年前，這里還是一片破舊擁擠的小漁村。誕生于廣州的保利發展，是這片土地改頭換面的主導者。特別的是，琶洲村也是全國首個由開發商主導的城中村改造項目。而今，這里不僅是廣州市的區域發展重點，也是全國舊村改造典范，每年接待考察團超過300個。從廣州琶洲起步，保利發展點燃了全國城市更新業務的星星之火。這家老牌兒央企的行動路線，遠非某個樓盤、某個項目的拆除重建，而是服務整個城市的規劃與布局，力求推動城市的精細化管理。截至2023年1月，保利發展參與城市更新、綜合運營等項目超140個。有時候，劉平出差路過某個城市，繁華處高樓林立，但老城內難免還有一些破敗街巷。在一些三四線小城，房子存量規模較大，也有結構性問題。劉平意識到，“這不僅是‘有沒有得住’的問題，還是一個‘住得好不好’的問題。”曾經的一家之言，已成行業共識。今年3月底，在保利發展發布的《2022-2023年房地產行業白皮書》中，劉平首次對外提出“品質時代”概念。他認為，當下，商品房開發將由“峰值時代”向“品質時代”過渡，品質居住需求的供需矛盾，將帶來巨大的結構性機會。“作為企業一把手，必須要在戰略上有前瞻性預判，并保持定力。”面對《中國企業家》，劉平坦言，“房地產行業走到現在，去庫存、調結構是一個漫長又痛苦的過程，這是事實，但也是行業向前發展必然要經歷的階段。”2021年下半年起，行業急轉直下，房企“洗牌”殘酷，悲觀者迷惘、墜落；樂觀者越過荊棘，仍在堅守。劉平強調，中國房地產當下的形勢，雖有行業和企業自身的問題，但更要用發展的眼光，去綜合性系統性地看待，“有很多問題隱藏在深處。”如劉平所言，保利發展提出“品質時代”，就是要回歸本源，“向深處挖潛”。環顧中國房地產市場化25年，現在已進入高質量發展的品質時代。他認為，“作為企業，不要猶豫，不要總是觀望，而是要行動。因為只要有人，有經濟社會和城市在，房地產行業就有機會。”“‘品質時代’不只是一個企業的時代。”劉平強調。他希望通過保利發展的實踐，給行業傳遞一些信心，給同行者一些參考。“紅海生意有人虧錢，也有人賺錢。（行業變化）更多是考驗企業的核心競爭力，能不能夠一步一步地把它做強。”劉平經常講，房地產行業是個大的生態系統，需要良性循環，不可能一家獨好。大中小企業都過得好，成行成市了，保利發展自己的生意才會好。當然，中間也會有進有出。“中長期來看，我們對行業依然看好，但在這兩年，每個企業還是要堅定地熬下去。”劉平說。未來的市場不可能再回到“峰值時代”的規模，可能再過10年，增量市場還會進一步壓縮。劉平堅信，只要企業綜合實力足夠，可以通過品牌和品質競爭力去打動客戶，就能在市場里相對持續地獲取份額，這就體現出了企業優勢，也能體現一個企業管理者的擔當和信心。算起來，劉平已在保利發展度過了25年的時光。25年很長。劉平東奔西跑，參與操刀公司股改上市，撰寫五年、十年規劃，公司營收、規模不斷進階。2021年7月，劉平接過組織發展與文化傳承的“接力棒”，就任保利發展的第三任董事長。25年也很短。劉平有時還會恍惚，企業怎么一下子就做到了現在的規模。“當初我來的時候，企業還很小，資產只有幾個億。”他形容。而今，這是一家資產過萬億的多元產業巨頭。地產“新常態”下，保利發展通過主動性變革，拉開了“王者之爭”的序幕。在行業劇變過程中，保利發展的頭部位置再進一步。2022年，保利發展以4573億元的全口徑銷售額，位列行業第二位；2023年前五個月，保利發展全口徑銷售額為1956億元，已經連續十個月位居銷售排行榜榜首，穩坐行業“老大”之位。大分化時代，機遇與挑戰并存。在行業底層邏輯和游戲規則變化的大背景下，保利發展的增長邏輯值得深思。當我們將視線觸及更遠——過去三十余年間，整個中國房地產市場風云變幻。王者之爭從未停歇，調控與發展亦步亦趨，高光與跌落皆為虛幻。褪去光環后，真正的發展路徑在哪里，可持續發展的意義是什么，甚至企業的存在本身，正成為龍頭房企著重考量的命題。
作為保利發展的掌舵人，劉平將如何審視當下的內外環境，并作出突破？一家巨頭公司，如何把握房企新發展模式轉型升級的機遇？如何踩準多元發展與產業轉型的節奏？組織迭代過程中，如何完成傳承和超越？這家龍頭公司的最終夢想指向哪里？
以下是《中國企業家》與保利發展董事長劉平的對話精選（有刪減）：
《中國企業家》：保利發展近幾年的增長速度非常快，但公司一直很低調，給外界的感覺也很神秘。作為掌舵者，你追求的是什么？劉平：保利發展的母公司是中國保利集團。保利發展之所以能成為保利集團的“主力軍”，也是受惠于改革開放以來，房地產的高速增長和戰略機遇期。經過幾代人的拼搏，一步一個腳印地走到行業頭部。我來保利發展25年了。當初我來的時候，企業還很小，資產也只有幾個億。中國房地產業真正市場化的發展應該是源于廣州和深圳。廣州最早實行（土地）協議出讓。直到2004年8月31日，中國房地產市場土地政策全部實行公開“招拍掛”，房地產也迎來全國化的高速發展期，這一階段也是中國城鎮化建設的爆發期。與時代相映襯的是，2004年，我們公司正在改制過會。我們是在2002年改制，2004年通過證監會IPO審核，因為股權分置改革，直到2006年7月，保利發展才在上交所敲鐘上市，成為一家真正意義上的公眾公司。所以回頭來看，2006年的上市為保利發展規范運作、合規經營打下了更堅實的基礎，插上資本賦能的羽翼，此后實現了歷時16年的跨越式發展。《中國企業家》：保利發展的高速發展期是從什么時候開始的？行業經歷了幾輪周期？劉平：2012年，銷售額過千億是一個重要節點。往前看，2006年，我們銷售額只有84億，到2012年就過了千億，成為當時市場上第二家過千億的企業。除了2008年全球金融危機，房地產真正意義上的第二波周期，是從2012年前后開始的，那三年壓力很大，算是市場經歷高速發展后“踩剎車”的一個正常的周期表現。因為市場上產生了大量庫存積壓，甚至有很多省會城市也包括在內。從2014、2015年起，行業又開始遍地開花。2015年到2021年，全國市場體量進入峰值狀態，平均每年大概有16億方成交，而早期大概也就是10億方的量。到了2021年，以出現一些企業（經營危機）事件為代表，行業也確實到了發展瓶頸期。從某種意義上說，這次才是真正的深度調整。《中國企業家》：通過“三道紅線”等相關政策調整，房企以往熱衷的高負債、高杠桿、高增長的模式難以為繼。身處其中，你如何看待這一輪的深度調整？劉平：對，“三高”模式行業發展的底層邏輯已經不存在，根本問題是需求和供給之間的變化。一是多數有購買力或者有需要的人，基本上也差不多都買過房子，所以現在的矛盾是需求明顯不夠。二是結構性問題更加突出，尤其是高能級城市，城市核心地段的“品質好房”供不應求。《中國企業家》：“三道紅線”讓眾多房企壓力很大。為何保利發展守住了“紅線”？劉平：保利發展一直是嚴格恪守財務紀律的企業，我們連續至少十五年都是按照“三道紅線”的標準執行的。經營有內在的規律，我們一直在堅守，并非企業有多高明。任何一個企業的經營都存在風險，但風險一定有科學根據，不能想怎么借錢就怎么借，想怎么擴張就怎么擴張。所以那時候，我們也并不是因為“三道紅線”才提出行業“拐點論”。這是我們從業這三十年來的切身體會。因為我們天天都在市場上摸爬滾打、充分競爭，能感知到。2.談企業經營管理和企業家精神
《中國企業家》：還記得你剛來保利發展時的情景嗎？
劉平：我剛來時，公司大概40多人，做過兩三個項目。我本人也在一線做過銷控，現場給客戶登記、排隊、放號。當時廣州保利花園項目把保利藝術博物館的三個圓明園獸首請過來展覽，現場的組織、安全、講演，我都干過。在北京做第一個項目時，我車上一直都有一雙下工地的鞋子和安全帽。劉平：沒有捷徑可走，就是老老實實地學。一個企業管理者，并不一定在每個業務領域都是專家，但要掌握其中的基本知識，把握其內在的規律，有專業的判斷，才能形成決策，你要放下身段，虛心學習補短板。不能以為坐在辦公室，等人家來報個事，做個決策，就是管理了。做企業管理沒有太多捷徑，沒有實踐是行不通的。我的專業背景是審計，會計財務是基本功，專業課前幾年修的都是管理學。審計更多的是針對企業管理和經營行為，不懂它里面的門道怎么能發現它的問題？所以如果對業務、對經營管理不清晰，最簡單的其實就是看賬！它里面蘊含了很多內容，我當時就是這么沉下去一點點地去學習、去發現的。至于真正做企業的經驗，說實話，我自己今天仍然在不斷檢視自己，嚴格意義上，我離企業家的差距還是很大。這不是謙虛，在我心目中，真正的企業家是那種非常有創造力的、能夠創造一個行業標準的人。并且，在國有企業任職，對“企業家”的理解又不一樣，職責要求我們承擔更多責任，所以角色定位和其他企業家不一樣。但內核里，企業家的特征還是一致的。《中國企業家》：你覺得自己更像一個國企領導者，還是更像一個企業家？劉平：他們的內核都是一致的。在中國做企業，不管是一個合格的一線經營者，還是走到一定段位的企業家，所有的管理者都應該熟悉自己干的事。一個企業家最基本的，第一要有激情；第二必須專注，不專注干不成事兒；第三要具備一葉知秋，見微知著的能力。善于從一些細微的變化上面提前洞察，從一些瑣碎的數據背后發現問題，把握好事物發展的內在規律和脈絡，并未雨綢繆，做好準備。作為管理者，要具備基本的底線管理能力和綜合素養，這并不區分國企還是民企，都是一樣的。國企只是要承擔更多的責任和使命而已。3.談“人才策略”和組織發展
《中國企業家》：你曾在去年密集提拔了11位“80后”骨干擔任總經理。這樣的舉動在央企中不太尋常。為什么會有這種變化？不管企業大小，一把手最重要的工作就是選人用人培育人。外界覺得我們做了很多調整，但我們自己認為，這非常正常。企業發展到現在，需要一些年富力強的人。我們會按照國資委的標準選拔干部，而且會用好各個年齡段的干部。很多人會在這件事兒上好奇或者關注我們，一是我們企業的規模確實邁出去了一步，來到了聚光燈下；二是有人感覺一家央企這么做不常見。但這正是我們這家央企獨特的地方。說它是優勢也好，是競爭力也好，我們這么多年都是這樣傳承下來的。年輕干部一茬接一茬， 有“帶著幾條槍就去開發根據地”的闖勁兒。2002年，當我擔任公司副總兼董秘時，公司資產改制后才8個億。現在我們每個子公司何止8個億，這些資產的背后其實都是責任。所以，我們對干部有要求，必須要有一個豐富的不同崗位的歷練過程。企業走到現在，我發現成長速度還不夠快。人就是這樣，三四十歲這個年紀精力最旺盛，正是真正能干事創業的好時候。不讓這批人上去沖鋒陷陣，就是對這個企業不負責。現在這批干部還有再年輕化的空間。《中國企業家》：組織層面，如何保障選人用人尤其是選拔年輕干部的策略被有效貫徹？劉平：現在90后大的已經33歲了。回想我33歲的時候，已經是公司副總。所以，我也堅定地希望能夠給大家平臺。“用不用年輕干部”這些問題需要自我反思的是管理層。不能總是覺得他們不成熟，想想我們自己，曾經也是這樣一步一步走過來的。當然管理層要有甄別力。對干部的要求，我們特別強調政治定力，堅持五湖四海，德才兼備，在干部任用上堅持黨員優先，這是保利很特殊的地方。另外，做企業就得有企業的規矩，做企業的根本就是要創造效益，承擔責任。因此，企業要培養一個陽光公平公正的成長土壤，給業績突出的干部創造風清氣正的干事創業平臺，讓大家都能得到一個公平公正的環境。《中國企業家》：參與股改的時候你也很年輕。上市那場仗打得艱苦嗎？劉平：肯定艱苦。那時候，大家對房地產還不了解，我天天跑有關部門，講房地產的盈利模式、講開發的邏輯。從上市來講，基本上我們是主動為之。一般籌備上市的企業都會找專業機構，當時也有人找過我們。但是我們還是堅持了自己摸索，一步一個腳印地，非常扎實地完成了。比認識更重要的是決心，比方法更關鍵的是擔當，所以這么多年我們一直也都是這樣，認準一個目標，保持戰略定力，敢闖敢干，扎扎實實地向前走。4.談“再造一個保利地產”和“品質時代”
《中國企業家》：在房地產發展狂飆突進的年代，“三高”成為一個普遍通行的規則。那時候，保利發展如果想爭取龍頭地位，是不是也很難？劉平：首先，我們一直有一個向優秀企業不斷學習的心態，在這個過程當中做好自己的事，順勢而為，保持自己的節奏。2013年我分管公司投資條線，當時公司銷售規模1200多億，資產大概3000多億。2015年我回總部開始主持經營工作，我們的資產還不到4000億。2016年我擔任總經理，我們的資產剛過4000億，銷售剛過2000億。期間我們還做過一次增發，那時候上市公司股價很低，最低跌到五六塊錢。而我們嚴控負債率，扣除預收款項后的資產負債率，只有62%，那是在2016年。劉平：企業經營不能一味求快、簡單求大，需要正確把握規模增長和發展穩健的關系。我們成為第二個銷售額“過千億”房企后，為什么常年徘徊在行業第四、五名？當時我們認為，如果沒有規模增長的目標與預期，投資人包括行業肯定不會給公司一個好的估值。于是我們就重新對賬面做梳理。所以2015年底，開始籌備“十三五”規劃時，我們提出在業績上要“再造一個保利”。因為那時候我們銷售額達到了1500億~1600億，是具備這個條件的。根據形勢預判，進行及時有效調整，我們有這個能力。第一，我們的負債率適度達到行業平均水平甚至略低，維持在自己的安全線以內，這本身就有一定的空間。第二，我提出要打開胸懷，跟大家直接合作，放大直接杠桿，而非間接杠桿。那時候，規模是我們的主要矛盾。企業永遠在做算術題，就是規模和利潤的平衡問題。在行業利潤率下行的峰值時代，沒有一定的規模就不可能維持利潤總量，也不可能給股東創造價值。2016年之后的這一波房地產峰值發展階段，我們抓住了市場機會。實際上對于“十三五”規劃，我們沒有做5000億的設想，只是說3000億就可以了，也就是在1500億的基礎上，“再造一個保利地產”。現在有時候回頭一看，企業隨行就市，邁上了1萬億資產的規模，是我們當時沒有想到過的。《中國企業家》：那你找到答案了嗎？怎么就到了萬億資產？劉平：原因應該就是順勢而為。尤其是峰值發展階段，我們抓住了機會。這些年一直在“三道紅線”內的房企，為什么前五里面只有保利和另一家央企，這也得益于國資委、保利集團的指導和支持，國有企業的這套體系指導我們一直在規則的范圍內發展。我們作為國資央企，要在行業內起到示范引領、戰略引領作用，這就是責任，所以我們一直都在遵守。到2021年下半年，行業急轉直下，這又回到我們強調的對這個行業的預判。這是我主要做的工作。一個企業的一把手，必須在戰略上有前瞻性預判并且保持定力。比如我認為，這個行業走到現在，去庫存、調結構是一個漫長又痛苦的過程，這是事實，但也是行業向前發展必然要經歷的階段。中國房地產當下的形勢，有行業和企業自身的問題，但更要用發展的眼光去綜合性系統性地看待。《中國企業家》：你今年在保利發展白皮書中提出“品質時代”，是出于怎樣的考慮？劉平：高質量發展是基于中國國情和現實發展需要的戰略性判斷，我們作為企業不能猶豫。也基于此，我們針對行業接下來的發展方向，提出了“品質時代”。從西方的發展歷史來看，房地產仍然是支柱產業，房地產行業仍然大有可為。在我國有些特別大的城市，或者發達區域，結構性的居住需求還將維持在較高水準。房地產行業為什么還會存在？因為還有需求，還有“人民對美好生活的向往”。5.談行動路線
《中國企業家》：基于“品質時代”這個命題，保利發展可以做什么？劉平：品質時代，不只是一個企業的時代。我們對這個行業仍然充滿信心，品質時代更多是考驗企業的核心競爭力，能不能夠一步一步做強。什么時代做生意，都能有機會賺錢。我提出“品質時代”，就是說要練好行業基本功，回歸企業經營本源，向深處挖潛。同樣的，房地產行業，可能過10年，市場規模還會進一步收縮。但由于企業實力足夠，可以通過品牌和實力，在市場里相對持續地獲取份額，這就體現了企業優勢，也能體現你作為一個企業管理者的擔當和信心。《中國企業家》：在這個過程中，保利發展的機會在哪？劉平：保利發展現在最大的機會就是戰略能力，具備前瞻性的市場預判。我們連續發了七年白皮書。并且是面向整個行業、公眾開放的，因為我經常說，這個行業就像一個自然生態系統，需要正向循環，不可能一家獨好。大中小企業都過得好，成行成市了，我們自己的生意才會好，當然，肯定也會有進有出。我們現在已經有了戰略先機，面對市場極度分化，像保利發展這樣的“大集團軍作戰”，我們有自己的一套客戶戰略，構建了“發展之樹”體系化經營管理系統，每一個作戰單元都在不斷提升“讀市場、強運營、重品質、波段操作”的能力。所以我們對企業發展也有足夠的自信，能夠長期保持戰略位置，并不斷錘煉自己的核心競爭力。只要核心競爭力強，傳統行業同樣可以做得更強、更優，這就是機會。劉平：從戰術上講，首先就是國企信用、品牌背書。現在很多城市更新或舊改，地方政府非常愿意跟我們這類企業來談合作，因為值得信賴。所以在這個時候，發展不能急功近利，而是要回歸極致專業化，客戶的滿意，才是產品溢價的源泉。我們要做的，就是把基本功、把每一項具體工作做得更扎實，把產品、服務乃至城市建設得更好。第二，對于正常招投標掛項目，現在有些規則是封頂搖號；但是對保利發展而言，我們體量大，縱向深、橫向廣，可選城市多，這個優勢比較靈活。即使都是搖號，我們的概率也會大很多。第三，保利發展的資金實力足夠，機會肯定也會比別人多一些。我們正在按照國資委集團要求和我們自身需要，系統推進整個體系化建設，把公司30年的管理經營經驗再總結，提質增效。同樣，將開發效率和品質貫穿，和品牌塑造結合，時刻反思自己，不斷做強自己。第四，從企業來講，我們會專注于不動產平臺目標，不會徹底轉型到別的產業鏈，“干別的不熟，不熟就不做”。我們也會對標優秀企業，思考怎么在這個行業里做精做透，鍛長補短，做到自己想要的高度。《中國企業家》：如何在行業里做精做透？運營層面還有哪些短板？劉平：比如我們的保利物業，它的公服板塊雛形已經形成，怎么把這塊業務跟基層社會治理、全域化管理結合，意義很大、空間也很大。還有一個是存量房屋的保值增值和價值維護的工作。至于短板，我也必須承認，我在投資者大會上也有提到，我們還要繼續向其他優秀的企業學習，特別是學習資產運營能力。這個行業持續健康穩定發展是一個系統工程。我思考的是，我們這樣的頭部企業如何能夠參與進來。目前市場正在深度調整的過程中，對于可能出現的系統性風險問題，要引起高度重視。我對這個行業未來中長期看好，但是這兩年，每個企業還要堅定地走下去。6.談“進擊”和“傳承”
《中國企業家》：似乎在不知不覺中，保利發展“進三爭一”的目標已經快要實現了。事實果真如此嗎？外界也很好奇，保利發展要掀起王者之爭了。2022年我第一次在內部講，就明確了這不是銷售榜單上的排名第一、規模第一，而是綜合實力領先，是硬實力、軟實力都過硬的一流企業，也是結合現在國資委對標世界一流的要求來講的。現在爭議的核心是都以為我在講規模。我不太喜歡這個“王者之爭”的標簽，大家也不要說規模如何。我更多希望大家提起保利房子，就是住得舒服，就是棒。這是我們做這個企業的基本追求。不管在什么城市，買什么價位的房子，都有他們的品質需求，并不是說只有高端才叫品質。我們仍然還有大量提升空間。《中國企業家》：企業經過30年發展走到現在，你覺得最關鍵的原因是什么？劉平：一個企業發展到14000多億資產、8萬人隊伍，靠什么來管？小企業靠人、中企業靠制度、大企業靠的就是文化。企業文化看上去顯得很空，實際上不空，再加上黨建和業務融合，本身這是國有企業的一個課題，也是優勢。未來隨著公司“90后”成為主力，彼此容易形成代溝，我越發覺得文化傳承這個事的緊迫性。我有時候跟大家講，我們這些在一線工作的一把手，90%的是兩地分居，常年不回家。背著行囊就走，保利早就有這個傳統，但這個傳統能不能傳承下去，關鍵就是文化。我的理想是希望能夠通過一個組織文化的體系建設，把國資委和集團的各方面要求，和當代國資央企如何做成真正的世界一流企業的角度，去深刻地認知這個事情。帶頭人很重要，但我們遲早是要退休的。要選擇什么樣的人，將來怎么做，得有同樣的價值追求、有那個發展基礎。《中國企業家》：回望過去30年，保利發展能夠穿越周期的秘訣是什么？劉平：總結秘訣有點過早。做企業，核心還是要創造價值。所以房地產企業能不能做大，要看你的核心技術，看你的資源和整合能力。要有一個清醒的自我認知和正確的價值觀，量力而行、順勢而為，把握住這個定力。我經常說，做企業就是跑馬拉松，定力和韌性都很重要。《中國企業家》：當年一些房企狂奔突進時，你們內部會不會也有些著急？劉平：他們都很清楚，我不太著急。我們后來一直沒有進前三的原因，也是因為我們覺得做企業就是這樣，要跟著自己的節奏跑。跑馬拉松也是這樣，第一方陣跑到最前面的人一般是拿不到冠軍的。做企業也是這樣，還是要堅持按自己的節奏走，不要被別人外在的東西干擾，不要太在意排名。其實去年我們銷售榜排在第二，也出乎我的意料。劉平：因為我們業績下降了15%。當然，這也讓我進一步思考行業發展面臨的挑戰。我經常都在思考企業的危機問題，壓力很大。特別是不動產行業，我們發展了30年，不可能不留下些持有性的資產，這樣周轉就會降低。因此，資產運營能力是我們必須解決的難題。但光解決這個難題還不夠，還有宏觀政策導向，包括政府的政策、金融政策的支持，這是一個系統性的問題。這也是每個企業都在面臨的一個難題，所以我們不會過多追求規模，更希望謀求一個體系化、系統性的穩健發展、高質量發展。首先就是把質量提上去，強身健體是最根本的。不確定的時期最大的危險，是自身跟不上變化、止步不前。唯有自身強大才能真正抵御風險，把自己做強、做好、做得更扎實，才能更好地直面風雨。
圖片攝影｜鄧攀
（圖文來源于網絡如有侵權請聯系刪除）
