編輯｜李薇
頭圖來源｜受訪者
成為行業第一，幾乎是每個創業公司的夢想。這一天真的來臨時，比起興奮，慈然卻更多感受到無盡的危機感——“我們的第一來得太快了，以至于所有人都在想著如何守住這個位置。但真正的行業第一不是靠守實現的，而是要看怎么沖出去。”這位1992年出生的年輕創業者，擁有一份光鮮的履歷：康奈爾大學畢業，先后在摩根大通、紅杉中國從事投資工作；他創立的彩瞳品牌moody，短短4年完成六輪融資，估值超10億美元，是彩瞳品牌毋庸置疑的細分冠軍。moody是慈然的第三次創業。前兩次創業發生在慈然的高中和大學階段，彼時，他的經驗、邏輯尚未完全脫離學生的角色，難免有些理想主義。畢業后，經過頂級投行系統性試煉，慈然對創業有了更深層次的感悟，加之對產品和生意的理解，moody很快乘風而起。moody在疫情期間的逆勢增長，更成為其他消費品牌的借鑒標本：2021年銷售規模突破7億元，2022年則超過10個億，今年1月已實現盈利。但這樣的速度，并未給慈然和團隊帶來預期的價值感，反而帶來了更多的敬畏感。青山資本數據顯示，近5年，彩瞳的復合年均增長率高達41%，2020年中國市場終端銷售額超200億元。到2025年，中國彩瞳行業市場規模預計可達500億元，有望成為全球最重要的彩瞳市場。彩瞳看似是彩妝產品，實際屬于三類醫療器械，是醫療器械產品中監管最嚴格的一類，背后有著極度高尖端的生產制造工藝的門檻。視角放大到整個行業，專業度、滲透率、消費者科普都停留在初級階段，這意味著未來有很大發展空間，也存在隱形的風險。慈然認為，moody雖然目前做到行業頭部，但和真正的頭部仍有鴻溝。在他看來，規模意味著責任，真正的第一不僅要與其他玩家有絕對的壁壘差距，更重要的是，能否拓寬行業邊界。“是否真的幫助整個行業獲取更多新客戶？是否真的在本質上提高產品材質和舒適度？是否有解決驗配密度問題的方案？是否在推動某些宏觀條款或政策以支持更健康的配戴？這些事情我們有在做，但做得還不夠。”慈然告訴《中國企業家》。此外，作為年輕的創始人，在帶領公司完成0-1階段、走向1-100時，慈然意識到組織力變得尤為重要。如何制定理性的決策，最大程度防止執行層面動作變形，將組織效率和管理效率發揮到最大化，這些都是需要不斷迭代的核心。“我曾經渴望顛覆頭部，但現在我們自己成為了頭部，又渴望顛覆自己。”慈然說道。在利潤之上，慢做品牌，重做供應鏈，將moody的靈魂注入到整個行業，慈然仍在尋找最佳解法。1、“死磕”供應鏈
在刻板印象中，能夠玩轉“顏值經濟”、將女性用戶心理揣摩到位的新品牌，大都是女性創始人，慈然打破了這一印象。在慈然看來，無論什么創業都需要找三板斧，即需求、痛點、差異化，恰好彩瞳行業這三點都能成立。消費品產生的基本邏輯，就是要解決特定人群的特定問題。2019年，國內隱形眼鏡滲透率僅7.5%左右，而日韓已經達到20%以上、歐美達到40%以上。可見，彩瞳市場有非常大的增長空間。摘下框架嘗試彩瞳的消費者無非有兩個最重要的需求，一是舒適，二是花色，但彼時尚未出現能將二者都做到極致的國產品牌。經過調研，慈然發現，彩瞳迭代的突圍點在于供應鏈。“彩瞳背后生產制造工藝的門檻很高，所以很多彩瞳品牌都來自日本、韓國和中國臺灣。其中95%的日本彩瞳都代工于中國臺灣，和芯片原理很相似。0-1的部分則來自是否可以指導出生產模具，控制生產成本，保證良率，并且做到回溯。”慈然告訴《中國企業家》。“這些能力，中國大陸在10年前沒有做到，現在能做到的供應鏈也不多。當時我就在想，為什么中國人不能有自己的彩瞳品牌？”慈然決定創業。2019年，他和其他三個聯合創始人一起成立了moody。經過幾個日夜的商討，品牌概念很快成型——從日拋切入，因為更健康；既然每天都佩戴，那么不管是直徑還是花色，都要自然；戴彩瞳是個有儀式感的事情，外包裝使用更具儀式感的方盒，每個系列的名字也都要沉浸到消費者的場景和情緒里。
慈然回憶，創業初期最難的就是磕下優質的供應鏈。當時中國臺灣工廠不愿意給大陸品牌代工，再加上又是新品牌，銷售量很難保障。慈然選擇了最“笨”的辦法：飛去臺灣，在工廠附近的快捷酒店住了很久，中午吃便宜的炸雞，晚上和工廠的業務員吃飯，一層一層去耐心溝通，從銷售專員、經理再到總監，一直耗了三個月，對方才給了談單的機會。但當時工廠還是否定了慈然的品牌理念，無論是日拋、小直徑還是做方盒——因為從經驗來看，日本品牌這樣做的并不多，而工廠當時95%的收入都來自日本客戶。最后慈然下定決心，用日本客戶兩倍的供貨價，拿下了這家供應鏈一年半的獨家生產時間，“因為這家中國臺灣的工廠能生產出超過國際日拋透氧量標準的彩瞳產品，所以必須啃下來”。從資本和利潤角度而言，剛起步的創業公司成本如此高昂，并非最佳選擇，但慈然目的很明確——要盡可能給消費者更好的產品體驗，并且以產品質量去打下彩瞳差異化的窗口期。三個月后，銷量超出預期，供貨價恢復正常。慈然父親也是一位創業者，從事藥品銷售，所以慈然很早就知道彩瞳作為三類醫療器械，壁壘和復雜度極高，同被劃分到三類醫療器械的還有人工心臟瓣膜、血管支架和核磁共振成像設備。所以在時尚之外，安全和功能屬性更為重要。“到現在為止，包括國際品牌在內，我們是唯一一家主動進行破壞性抽檢的品牌。這不僅意味著我們的純利潤減少了10%，還意味著抽檢者需要拆開產品來檢查，以確保鏡片的參數和含氧量等是否符合標準。這樣的檢查讓我們每年都要花費較高的費用，但這樣能保證產品的品質和安全性，即使我們自己承擔成本。”慈然告訴《中國企業家》。創業第一年，moody便超額完成工廠定的銷量，現在moody是對方在中國大陸最大的客戶。moody3年前也開始自建供應鏈，預計今年工廠正式投產。慈然在公司的花名叫“路飛”，聽起來像是《海賊王》的狂熱粉，但他其實沒怎么看過這部動漫。其他幾個合伙人覺得慈然跟路飛很像，天然能夠凝聚團隊，拍板做決策，強烈建議慈然選“路飛”當花名。在《海賊王》里，路飛的目標是“要成為海賊王的男人”，他始終堅信自己一定會找到“one piece”（大秘寶）。慈然也有類似的使命感，他認為自己為創業而生，從十幾歲時就堅信，自己人生的道路一定離不開創業。高三第一學期，慈然就拿到了康奈爾大學的offer，有半年時間可以不用上學，于是他開始了第一次創業，為非重點高中的學生提供公益教育，幫他們與常青藤學校的學長學姐匹配。第二次創業發生在慈然18歲。上大一時，他與哈佛、UCLA的同學一起創辦了一個商業體驗營項目，和其他的商賽有所不同，他希望能夠喚醒更多年輕人能有機會去體驗自己喜歡的專業，而不僅僅是父母希望你選擇的專業，然后讓自己和家長都看到最真實的一面。這家公司做了5年半。兩次創業都發生在學生時代。雖然都取得了一定的商業成功且鼓舞到了一批年輕人，但慈然后來復盤，這兩段經歷讓他汲取了不少教訓：“這五六年里，無論是兼職還是全職創業，都讓我意識到自己對于管理和執行是極度落后的，完全是用學生思維在做事情。”慈然認為，他需要去看看專業的人是如何做事情的，當時就下定決心要去這個世界最精細化管理的地方——投行。為此，他花了很長時間面投行，進投行，然后一邊實習一邊創業。在摩根大通待了兩年后，慈然去了紅杉。但在紅杉待到第10個月，他選擇了辭職All in創業。我們慣常看到的發展路徑，是創業者將公司做到一定規模、實現財務自由后，轉型做了投資人。但投資人轉型成為創業者的案例，細數起來并不多，創業成功的更少之又少。拉開moody的融資史，高瓴、經緯、源碼、五源、KKR、騰訊、梅花等一眾知名機構赫然在列。投資人創業，外界會下意識地認為其更容易獲取到資源，拿到大額融資，慈然否定了這一點。他在第一次準備融資時，見了50家機構，但沒有一家給他TS（投資款項），“因為投資人會認為，你的昨天就是我，投資和創業是兩種不同的技能樹，我怎么能相信自己能做好創業呢？”
能否拿到投資，與過去是什么身份無關，直接掛鉤的只有公司業績，說白了就是產品的復購率、產品的NPS（凈推薦值）、市場的營銷效率等等，只有這些指標才能綜合反映公司的運營質量和市場競爭力。作為創業者，慈然只希望用關鍵的數據去說話。
3、1-100的進化
慈然在思維上極度理性，但從旁觀者的角度來看，他又比常人更能感知情緒，這種理性與感性復雜交織的矛盾，讓他不斷復盤、審視，甚至推翻自己。好處則是能夠帶領著公司不斷迭代。
最近半年，為了更深刻地理解各個職能板塊、更系統性地發現問題解決問題、更精細化地去管理公司走向1-100，他選擇親自深入去帶更多業務，要求自己隨時切換不同視角。當慈然扎根到細致入微的業務里去時，發現團隊的組織力還有很多需要更迭的空間：例如，當一號位的決策目標定得過于單一，會導致下面的行為動作變形；再比如，很多事情在執行時都很主觀，他必須要學會接受這種主觀性。慈然告訴《中國企業家》，“以前我想成為一個教科書式的CEO，想成為那些我聽過的CEO的樣子。但現在我意識到，世界上并沒有教科書，因為教科書都是正反面，沒有人證明1+1真的等于2，這只是教科書告訴你的而已。”真正有組織力和凝聚力的團隊，需要有自己的一套方法，有獨特的靈魂——“這個靈魂是真實的自己，而不是你希望成為的自己。”慈然說。他現在會與團隊分享他的思考和邏輯，讓他們理解他決策背后的原因。時刻注重與團隊的溝通，讓他們能夠參與到目標制定和優化過程中，以確保團隊的目標一直處于前行狀態。慈然認為，消費品的壁壘，在于品牌力、產品力和渠道力。品牌力指消費者對品牌的認知程度，這是一個非常難以重新顛覆的認知，需要時間和正確的打法來建立；產品力是指企業是否能夠不斷進行新的材料和設計創新，去顛覆現有的品牌力認知。這需要具備很多能力來支持，背后有很多需要做的事情；渠道力則是企業如何去建立和擴大銷售渠道，這需要企業具備強大的品牌力和產品力先決條件。其中，競價貨物和競價貨柜是可以被任何人爭奪的，但只有具備品牌力和產品力的企業才能獲得更好的競價貨柜和包柜。“品牌力、產品力和渠道力，這三個能力的持續提升，可以幫助企業不斷變得更好，從而建立出一個品牌的核心能力。”慈然說，“但一家公司最后拼的，是好的品類、組織能力強的團隊，和足夠的資金支持生存。但凡三個中少了一個，都難以在激烈的市場競爭中生存下去。”想要做大市場池子，就必須有“利他”之心，慈然很清楚這一點。在做到行業頭部后，moody也希望能在盈利之余拿出更多能力，做一些全行業受益的事情。2022年開始，moody進駐了400多家傳統渠道眼鏡店，包括頭部專業眼鏡店如星創視界（寶島眼鏡）和寶視達，為用戶在線下提供更科學和合理的驗配指導，提升整體購買體驗。此外，還進駐了年輕人喜愛的話梅、山姆，也即將進駐屈臣氏。專業科普方面，moody與中國眼谷成立角膜接觸鏡技術創新研究院，將就行業白皮書、臨床研究、創新科技專項課題研究等進行多項合作。在客服端和推廣中，moody借助恰當的時機指引消費者正確使用隱形眼鏡，如引導第一次配戴的消費者在專業醫院驗光后根據醫師指引進行購買，為消費者提供鏡片配戴指南、科普視頻等指引。慈然鮮少接受采訪，他認為創始人應該在品牌之下，即便自己的觀點被認同，但觀點背后的邏輯大家可能并不了解，更何況自己的認知會隨著時間的推移更新。如果可以選擇的話，他更希望消費者記住的不是“一個92年的英雄主義創業者努力拼搏、成功創業的故事”，而是能切身感受到moody為日常生活帶來的一點不同，看到moody為整個行業帶來的改變。
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