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宋志平：10年出21本書我是如何完成的

點擊次數：來源：中國企業家雜志更新時間：2023/8/3 15:27:04 【打印此頁】【關閉】

管理的真諦是什么？就是調動員工的積極性。

文｜《中國企業家》記者譚麗平

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

宋志平沒想到人生有如此多的“意想不到”：沒想過做企業，結果卻干了整整40年；沒想過寫書，最后寫了二十多本。

與其說是“寫”的書，不如說是“做”出來的書。他曾帶領中國建材和國藥集團這兩大行業跨度很大的央企進入世界500強，他的企業管理思想，都是先經過實踐，后對外講述，再做深度思考，最終形成的文字。

管理企業的前三十年，他熱愛讀書，每晚都會留出兩個小時作為“讀書時間”，他讀彼得·德魯克、邁克爾·波特、吉姆·柯林斯、杰克·韋爾奇、稻盛和夫、盛田昭夫——經典的管理學書籍他都讀。讀書對他的管理起到了很大作用。之后的十年，他將這些前人的管理學理論，結合自己豐富的實戰經驗、教訓和感受，最終形成了21本管理學書籍。他說，寫書沒有什么功利思想，核心目的就是“有用”。

他為什么開始寫書？在如此忙碌的企業管理中，如何擠出時間寫書？他是怎么做到十年“高產”了二十多本書的？4月23日是世界讀書日，當天《中國企業家》雜志社舉辦了一場主題為“翻開那些增加你生命厚度的書”的活動。活動中，中國上市公司協會會長宋志平向大家講述了他從讀書到寫書的過程。

宋志平分享的主要觀點如下：

1.寫一本書并不容易，我的寫法是“先做、后講、再想、再寫”。

2.我把那些經典難讀的書，讀透了之后，結合管理經驗，融入到我的書里。這也是我書的特點，不是簡單的我的經驗和我的感悟。

3.在要高質量發展、要做制造強國和質量強國、要做世界一流、要專精特新的今天，還是要重拾管理的這些概念。

4.共享不是施舍，而是大家應該得到的，你去看每一個好公司，一定有好的機制，干部都有歸屬感，都真正成了主人翁。

以下為宋志平的講述，有刪改。

1、每天兩小時

我做企業的前30年里，我很喜歡讀書，但從來沒想過自己寫書。后10年里，我突發奇想開始寫書了，是因為我的兩位導師袁寶華和陳清泰，袁寶華先生是管理學的泰斗，陳清泰先生是一位老企業家。

2011年，中國建材進入世界500強，也是我人生做企業的一個重要節點。這兩位老先生幾乎不約而同地跟我說，“志平，我們看你是能寫點文字的，你能不能把過去的經驗、感受寫成書？”其中，陳清泰說，“我們中國的企業不能總從零開始，我們總不能老讀外國企業家的傳記，我們能不能自己動手寫寫書？”

這是我開始寫書的一個動力。我這個人比較聽話，兩位老領導給了我任務，我認為這是件大事，于是一邊做工作，一邊完成任務。起初我寫書不自信，第一本書叫《包容的力量》，內容大部分是我的一些文章和訪談，相當于一個文集，不能算真正意義上的書。后來才慢慢的寫起來，至今已寫了二十多本書。

我是個讀書人，我喜歡讀書，但寫書和讀書又完全不同。寫書需要有很好的故事，很好的構思，關鍵還得花大量的時間寫出來。

大家都很感興趣，你怎么有時間寫書呢？我過去做企業比較忙，晚上10:00~12:00或9:00~11:00是我的讀書時間，清晨5:00~7:00就是雷打不動的思考和寫作時間。工作一天很疲憊，所以晚上可以讀書消遣，但寫書是一件費時的事情，需全力以赴、認認真真，要安靜、腦子清醒，早上寫書思想清晰，同時會出現好多潛意識的閃光點，效率也高。

寫一本書并不容易，我的寫法是“先做、后講、再想、再寫”。什么意思？因為我是做企業的，過程中會有很多實踐，包括經驗、教訓、感受，記錄下來之后我再講，比如我到北大、清華給外界講一講，講通了，我再細想，然后開寫。所以我寫的書與其說是寫的，不如說是做的。

我一共寫了21本書。像早期的《包容的力量》《央企市營》《整合優化》《國民共進》等等，大多和我做企業的經歷有關，以我的一些文章采訪、講話為主。到后面，像《經營方略》這本書，完全是另一種形式，它從我40年工作、上千萬字的記錄中，淘出來了35萬字，形成一共290多個小節的書，這本書像詞典一樣，給大家一個參照，大家遇到什么問題都可以翻一翻，看看我遇到了同樣的問題是怎么想的。

之后，我寫了問道三部曲——《問道改革》《問道管理》《問道創新》，就有點像書的樣子。在過去疫情三年，我給大家寫了三本書，《企業迷思》《經營制勝》《三精管理》，此外還有新書《共享機制》。

還有一本書，我也挺喜歡的，是本漫畫書。之前我寫了本書叫《篤行致遠》，回憶我過去做企業的108個小故事，一位漫畫作家就根據這108個小故事，畫了本漫畫，叫《我在企業40年》。我覺得漫畫挺好，日本人喜歡用漫畫，我們很少用漫畫來反映企業管理、企業經營、企業家。

寫這么多書，也有人會問是不是代寫。沒有人代我寫，雖然有辦公室的同事幫忙整理，但我想我的書別人寫不出來，大家一看就知道，都是我自己的經歷，我的體會，我的感悟。我是個完美主義者，甚至一個標點符號，我都要弄準確。

我每天都寫兩個小時，大家想想這么多年的“每天兩個小時”是多少時間呢？

我此前閱讀有一個習慣，用一個籮筐裝滿我最近需要閱讀的書，二三十本，這個讀累了就換一本，因為我覺得不同的書在大腦里占用了不同的空間。我最近不用筐，而是將書擺在我的床邊，隨手就可以拿。

此外，出差時，我的書包里總要放兩本書，換著讀，所以我書包會很重。有人想幫我提包，他說：宋總，你這書包怎么這么重？我說：這是我的武器，關公的大刀多重，不是一般人能扛得動的，我做老總，我的武器是什么？就是我的書，我的“書包”真是“書包”。

以前書包里是放好幾本書，不過現在我的眼睛不好了，讀個20分鐘左右就得休息一會兒。所以，大家趁著年輕的時候可以多閱讀，等你上了年紀，眼睛會影響你閱讀。也有人說可以聽書，其實我也聽書，但我主要還是喜歡讀書，喜歡讀的感覺。

2、得益于讀書

讀書對寫書是有幫助的，讀書對管理也是有幫助的。因為讀書是讀別人寫的他的實踐，我覺得我做企業這么多年，就是得益于我的讀書，寫書也得益于我讀得多。

大家看我寫的書里面，既有我管理實踐的感悟，也有我讀書的感悟，比如彼得·德魯克的26本管理書我都讀過。我把那些經典難讀的書，讀透了之后，結合管理經驗，融入到我的書里。這也是我的書的特點，不是簡單的我的經驗和我的感悟。

大家知道在經管方面的書，其實有三種：一種是理論方面的，比如說彼得·德魯克，邁克爾·波特寫的書；第二種是經管作家，比如像吉姆·柯林斯，雖然他是老師，但實際上他是經管作家，從《基業常青》《從優秀到卓越》，再到《飛輪效應》等等，他是通過研究大量的案例，講了一兩個觀點，也不是什么理論，這類書往往也是暢銷書；第三類，則是企業家寫的，比如《艾柯卡自傳》，講艾柯卡如何將一個瀕臨倒閉的企業振作起來的故事。再比如，杰克·韋爾奇、稻盛和夫、盛田昭夫他們寫的書，都是企業家自己的一些感悟，包括國內企業家劉永好推出了《煥新》、前年李東升推出了《萬物生生》等，往往也都是暢銷書。

我的書是這三類兼有。因為我讀了大量的管理書籍，也讀了經管作家寫的暢銷書，也喜歡讀杰克·韋爾奇、稻盛和夫的個人傳記，所以大家會發現我的書里，既可以看到德魯克他們寫書的角度，也可以看到克里斯坦森寫書的角度，也可以看到稻盛和夫寫書的角度。

也就是說，我綜合了他們的一些特點，但是我寫書的核心目的只有一點，就是有用。我不會為寫書而寫書，也不會把書名起得多么吸引眼球，內容是什么，書名就是什么，也沒什么宣傳。我寫書沒有什么功利思想，在意的是：是不是真正的有用、對大家有幫助。

3、高質量發展需要重拾管理

這二十多本書里，我覺得我比較滿意的，也就是對大家確實有用的書有幾本。

一本書《經營方略》，是2013年寫的，我剛有提到不是寫的，是在我上千萬字的經驗里面淘出來的，都是真實的、原汁原味的我做企業的一些經驗和感受。這本書好在哪里？好在像一本企業的手記，因為這里面有290多個小節，每一個小節都注明是在什么時間、什么地點講的。像是一本枕邊書，企業家遇到什么問題，翻這本書必然能找到，我遇到同樣問題，是怎么想的。

第二本我覺得比較滿意的叫《問道管理》。問道管理是中國政法大學商學院的管理系主任帶著5個MBA的學生，每個禮拜天來找我提問題，大概有五六個禮拜，一共問了508個問題，很寬泛，最后把這508個問題整理為《問道管理》。也不只是講的管理，還包括人生態度等。我覺得這本書好在特別真實，真情實感，直接問答。

第三本書叫《企業迷思》，是我的“經營三部曲”的第一本，這是在北大2015年~2017年講的課，叫“穿越迷思做企業”。我們做企業的過程中總會遇到各種各樣的困惑，比如是專業化還是多元化，是集權還是分權，圍繞20對迷思，我舉了100個案例，每次講兩天課，講了三年，每次講兩天，然后把它歸納下來，形成了這本書。它的好處就是講述了如何辯證地看待企業里的一些問題。

第四本就是去年出版的《三精管理》，是我做企業40年的一個積淀。這套方法獲得了2019年全國企業管理現代化創新成果一等獎，后來我把三精管理概括為“三精十二化四十八法”，在管理的長期實踐中，我覺得方法很重要，不都是理論。沒想到這本書還很受歡迎，去年就賣了10萬冊，超出我的想象。

現在我們要做質量強國、制造強國，只有創新加資本不行，我們還要繼續加管理。也就是說，你有再好的技術，再好的經濟模式，如果你的質量做不好，成本降不下去，照樣會失敗。所以在要高質量發展、要做制造強國和質量強國、要做世界一流、要專精特新的今天，我覺得還是要重拾管理的這些概念。

4、管理的真諦

新書《共享機制》，也是我多年的一些想法。企業里最核心的是機制，什么叫機制？就是企業的效益和員工的利益之間有沒有關系，有關系就有機制，沒關系就沒機制。

改革開放初期計劃經濟時，我們的國企為什么做不好？因為沒有機制，干多干少一個樣。企業就沒有積極性，不適應市場經濟，市場經濟是個競爭經濟，競爭經濟就要求企業要有核心競爭，核心競爭力來自于人，人來自于精神，那精神怎么產生？這也是這么多年我們企業實踐中所遇到的問題。

你要有機制。我在1993年剛做北新建材廠長的時候，幾千名職工都沒有積極性，經常遲到早退。我就問他們，你怎么就沒有積極性呢？他們說，宋廠長，我們好多年沒漲過工資了，我們好多年沒分過房子了。我回答：說得對，但是漲工資分房子的錢在哪？我也沒有，只有大家好好干，然后咱們有了利潤，咱們就漲工資，咱們就蓋房子。

當時我們在辦公樓上掛了兩個氣球，一個寫著“工資年年漲”，一個寫著“房子年年蓋”。我在那做了10年廠長，做到了工資年年漲、房子年年蓋，那個企業由此發展起來，成為今天的北新建材。

我是第八任廠長，當時公司成立了13年。我常想，我前面的廠長他們的資歷、學歷都比我深，但為什么做不好？我的結論是，我比他們洞察人心，懂得人性，遵從人性進行管理。

管理的真諦是什么？就是調動員工的積極性。哪怕你沒有學過德魯克，但是你能調動員工的積極性，你就掌握了真諦。所以機制很重要，所有的好企業都是有對的機制，做企業有機制就不靠神仙，沒有機制神仙也做不好。

那機制為什么我用了“共享”？我這本書原來的名字叫“激勵機制”，后來這幾年去學習了新的發展理念，“機制”還是把員工當成了雇員，“共享”是成立了員工的人力資本，也就是員工不是個普通的雇員，是一個資本。

今天我們的資本，既有金融資本，因為金融資本是上一屆勞動的積累，沒有金融資本誰去注冊公司，所以要有金融資本，但是我們還要有人力資本，因為企業歸根結底是人做的。所以共享指的是，讓金融資本和人力資本共享，不要都讓經營資本拿去，不要搞股東至上，而是說這兩個都來共享。

我們做企業的過程中，應該很好的考慮到共享，共享能讓企業產生橄欖型的收入結構，讓股東、骨干員工都能分享財富，從而解決兩極分化的問題。機制是做好企業的底層邏輯，而機制里面要突出共享，共享是價值觀。做企業其實核心邏輯是底層邏輯，底層邏輯的底層是什么？就是價值觀。到了今天這個社會，我們肯定不能是土財主，而且你有共享，企業的盤子會越來越大，所有者這一塊會越來越多。

所以這本書的核心，就列舉了12個案例，包括華為、海康威視、小米、萬科等等，既有國企，也有央企、民企。我認為做企業不管什么所有制度，只要你有合適的機制你就能做好。

關于共享我再說一兩句。我在大學畢業當技術員的時候，車間主任和廠長起了爭執，廠長就說：我給一顆豆，你就給我翻一個跟斗，我現在給了你三顆豆，你一個跟斗也不給我翻。我們的主任就說：你以為我們是猴嗎？拿我們當猴耍。

這對話40多年過去了，但一直在我腦子里揮之不去，到底人是猴還是人？我們來共享不是給大家施舍，而是大家應該得到的，能不能做到這點、還其本源？你去看每一個好公司，一定有好的機制，干部都有歸屬感，都是真正成了主人翁。

我們講了這么多年的主人翁，得有資本、有股權，你才是企業真正的主人，主人應該是財產上的主人。而這財產是什么？就是你自身的人力資本，所以現在叫知本，知識的知、本錢的本。共享指的是創造了財富的共享，人力資本和金融資本的共享。

目前，我手頭上正在講的課包括“十大戰略”，研究企業戰略問題；“十大領導力”，講這一話題的人多如牛毛，但我認為要接地氣，能不能翻一本書就能徹底明白；另外還有“企業觀”，之前出版的書有提及，但過去十年我對企業觀有了新的理解。未來，我或許會基于這三個課題繼續出書。

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